コンサルティング物語
「顧客価値の創造」

Ｉ社を訪問する前に、Ｊ社長から宿題の回答が返ってきました。

いただいた宿題に対して、あらためて社員と話し合いました。話し合った結果を以下に回答します。

1. 「お客様が笑顔になる品質」と「リーズナブルな価格」
   「お客様が笑顔になる品質」：
   　　笑顔は心を映し出すものです。仲間との楽しい会話、相手への感謝、自分へのご褒美・・・そういった心の満足に寄り添う商品であり続けたい。先代から、「和菓子には、心が宿っている」と言われた言葉をかみしめています。
   「リーズナブルな価格」：
   　　お客様から買ってよかったと思っていただける価格と考えています。
2. 取引しているメリットおよび要望（抜粋）
   「直営店」：
   　　手土産にちょうどいい、食べ飽きない・・・
   　　もう少し、品揃えがあってもよいのでは・・・
   「スーパー・小売店」：
   　　売れ筋が安定している、手ごろな価格である・・・
   　　目新しさが欲しい・・・
3. 過去30年間の歴史(割愛)
   売上高の推移、出店・取引の履歴、商品の履歴、地域との関わり、先代・自分の経歴、幹部社員の職歴・・・　等の整理

Ｊ社長の回答を受けて、老舗企業のＩ社を訪問しました。Ｉ社の工場設備は、長年使い続けている歴史を感じるものの、メンテナンスが行き届いている印象でした。また、衛生管理もしっかりしており、品質に対する意識の高さを感じました。Ｉ社との面談では、Ｊ社長をはじめ、Ｋ専務、Ｌ工場長、Ｍマーケティング部長が同席されました。

(コンサルＡ)

宿題の資料の送付、ありがとうございました。お客様へのヒアリングも含め、宿題を検討された感想はいかがですか。

(Ｊ社長)

先代から、「和菓子はお客様を笑顔にするものだ」「和菓子は心で作るものだ」「和菓子には心が宿っている」と言われ続けてきて、私も盲目的に「お客様が笑顔になる品質創り」をスローガンとして掲げてきましたが、あらためて「お客様が笑顔になる品質」とは何か、という問いかけをいただいて、表現する難しさを感じています。今でも、この表現でよいのか、自分の頭の中が整理されていない状態です。

(Ｋ専務)

現実に、「お客様が笑顔になる商品」があるわけだから、そこまで、表現にこだわる必要はないのではないですか。私は、我が社の和菓子を味わってもらえれば、笑顔になることが分かってもらえると思います。

(Ｌ工場長)

会社として、地域の食材にこだわっているので、品質の安定化にこだわってきました。この積み重ねが、笑顔につながっていると思います。

(Ｍマケ部長)

私は、我が社の商品の価値を一言で表せなかったことに、非常にショックを感じています。我が社の商品の特徴を表せていないということは、お客様に、我が社の商品の価値を伝えられていないのではないか、我が社の商品創りがマンネリ化しているのではないか、あらためて考える時期に来ていると思います。

(Ｊ社長)

お客様は、我が社の和菓子を評価している一方で、新しさを求めている。我が社において、マンネリという病気が蔓延しているのではないか。

(Ｋ専務)

お客様の要望を聴くことは重要だと思いますが、まずは、我が社の大切にしていることを守り続けることが重要ではないのでしょうか。

※Ｊ社長と職人肌のＫ専務との認識のすれ違いが気になる展開でした。
（中略）

(コンサルＡ)

皆さんの意見を聴いて、一人ひとりが「お客様が笑顔になる品質・商品」に誇りを持っていらっしゃることがよく理解できました。「誇りを持てる品質・商品」があるということは、本当に素晴らしいことだと、あらためて認識いたしました。まさに、「お客様が笑顔になる品質・商品」が、我が社の強みと言えます。一方で、宿題をまとめるうえで、忌憚のない、様々な意見があることも理解できました。
ここで、我が社の強みを深堀するために、別の質問をさせてください。皆さんは、「お客様が笑顔になる品質・商品づくり」のために、どのようなところに、こだわりや努力をしていますか。ここからは、自分の意見を付箋に書いて、模造紙に貼っていきましょう。

(コンサルＢ)

一人ひとりが自分の意見をたくさん出すことが大事です。一人１５枚の意見を出すことを目指してください。

(Ｋ専務)

こだわりや努力と言っても、我々は、Ｉ社で培ってきた作り方を守ってきただけですよ。

(コンサルＢ)

我々は、Ｋ専務が普通にやってこられたこと、守ってこられたことに、我が社の強みがあると考えているのです。専務が普通にやってこられたこと、守ってこられたことを書き出してもらえませんか。

（中略）

(コンサルＡ)

数多くの意見が出てきました。ここに書かれていることすべてが、「お客様が笑顔になる品質・商品づくり」の大事な要素です。言い換えると、我が社の強みの背景です。今度は、これらの付箋を「お客様との関係に関すること」「（生産農家さんとの関係も含めて）製品づくりに関すること」「人財に関すること」「会社としてのこだわりに関すること」に分類してみましょう。

(コンサルＢ)

分類できたら、抽出した付箋の内容について、コンサル側に説明していただきます。その説明を聴いて、我々が気になったこと、もっと聴きたいと思ったことを質問いたします。

（中略）

(コンサルＢ)

コンサル側から気になったこと、もっと聴きたいと思うことを質問させてください。質問に対する答えも、付箋に書いて貼り付けてください。
　まず、一点目ですが、「培った製法を守り続けている」と記述されていますが、培った製法は、競合他社と比較して、どのような特徴があるのでしょうか。我々には、守秘義務がありますので、より良い支援をさせていただくために、皆さんのお考えを教えてください。

(Ｌ工場長)

まずは、原材料が違います。原材料を厳選する目利きが、競合他社との違いです。そして、長年取引している生産農家さんも、我々の要求水準を理解していますので、キチンとした生産品を届けてくれます。

(Ｋ専務)

我が社では、原材料に妥協をしないですから。そのうえで、農家さんごと、さらに年ごとに、生産品にバラつきがあるので、品質を安定させるために、原材料を調合するノウハウもある。特に、主力商品〇〇については、△△という工程をいれている。

(コンサルＢ)

なるほど。それでは、生産農家さんとどのような付き合い方、あるいは取り組みをされているのですか。

（以下略）

このようにして、コンサルタントは、質問と対話を繰り返し、「お客様が笑顔になる品質・商品」の背景にある強みの本質を「見える化」していきました。強みの本質を「見える化」したあとの、Ｊ社長との会話です。

(コンサルＡ)

Ｋ専務は、我々コンサルタントが支援することに対して、どのようにとらえていらっしゃいましたか。

(Ｊ社長)

Ｋ専務は、私の弟ですが、正直、当初から批判的でした。現場からのたたき上げで育ってきたものですから、プライドが高く、コンサルタントをいれることによって、自分たちが取り組んできたことを批判されると感じたと思います。しかし、今日、コンサルタントの二人が、うまくＫ専務の良さを引き出してくれたので、構えていたガードが低くなったと思います。

(コンサルＢ)

私は、Ｋ専務が普通にやっていることを、もっと引き出したいと考えています。そこに、Ｉ社の強みの本質があるのではないでしょうか。そして、その本質が、皆さんにとって、当たり前になっているので、強みの本質のすばらしさに気づいていないようです。
私は、その強みを活かすことが、「価格が価値を創造する」ことにつながると確信しています。

強みの本質を「見える化」したことから、どのようにして、価格から価値を創造していくのか、次回、ご報告いたします。

コンサルタントは、Ｉ社において、当たり前になっている独自能力を見える化し、共有することによって、Ｉ社にしかない付加価値の高い商品開発ができると手ごたえを感じました。一方、Ｉ社の社内には、「常連のお客様は、我が社の商品ラインナップに対して、 “このレベルの価格帯”のお店というイメージがある。この価格帯のイメージを壊すと、常連のお客様が離れていってしまう。」「お客様が笑顔になる品質・商品と現在の価格帯とのバランスが重要である。」といった、価格に対する保守的な雰囲気が強かったのです。

(コンサルＡ)

お客様に提供する価値と価格は、本来、イコールの関係でなければなりません。しかし、価格は、企業側が設定するのに対して、価値は、お客様が評価するものです。そして、価値には、絶対価値（価格）と顧客価値があるのです。

[補足]
絶対価値（＝価格）：円やドルの貨幣価値のように、客観的に万人が認める指標、基準に基づいて付けられた価値。絶対価値があるから、貨幣を通じて、商品やサービスの売買（交換）ができる。
顧客価値：顧客が認識する価値。企業が付けた商品やサービスの絶対価値に対して、顧客が、「高い・安い」を評価する。

(コンサルＡ)

そして、先日の議論から、我が社の商品は、絶対価値（＝価格）に対して、高い顧客価値を提供しているのではないでしょうか。

(Ｋ専務)

だから、お客様から評価されているのです。

(コンサルＡ)

ただ、今のまま加工用原材料価格の高騰やエネルギー価格の高騰を、Ｉ社あるいは生産者で負担を続けると、経営が成り立たなくなります。それは、I社の商品を支持していただいているお客様にとって、不幸なことではないでしょうか。

(Ｋ専務)

だから、値上げしろ！ と言うのですか。

(コンサルＢ)

いえ、我々は、そのような単純な話ではないと考えています。皆さんがおっしゃるように、単に「製造するコストが高騰しているから値上げする」という理由だけでは、コストが上昇するごとに、価格改定をしなければなりません。コストの上昇分を価格に転嫁することは、お客様の立場からすると、顧客価値の減少につながり、今までのお客様との信頼関係を傷つける可能性もあります。さらに、コストの上昇分を価格に転嫁するだけでは、我が社の経営体質を強くすることにつながりません。その結果、社員さんの給与を上げることもできません。

(Ｋ専務)

では、どのようにするべきだと言うのですか。

(コンサルＢ)

Ｊ社長から、ご相談を受けた内容を整理すると、「加工用原材料価格やエネルギー価格が上昇するなかで、生産者の方には、納価に対して無理を言ってきた。しかし、納価の協力にも限界があり、また、社内での努力だけでは、製造コストの高騰を吸収できない。結果として、業績が非常に厳しくなっている。社員さんの給与のことも改善しなければならない。販売価格を上げたいが、顧客が離れてしまうのではないかと考えると、八方ふさがりの状態にある、なんとか、この苦境を打破する方向性を見出したい」という内容でした。

(Ｊ社長)

今こそ、発想の転換が必要だと考えている。

(コンサルＡ)

しかし、発想の転換といっても、魔法の杖があるわけではありません。方向性を見出すヒントは、会社が存続してきた「社内の卓越した資産」にあります。皆さんで、我が社の強みと向き合ってほしいのです。強みを活かした上での発想の転換です。

(Ｌ工場長)

強みを活かす？発想の転換？どのように考えたらよいものやら。

(コンサルＡ)

先ほど、価格と価値の関係で、絶対価値（＝価格）と顧客価値があるという話をしました。そして、商品が売れるということは、「絶対価値（＝価格）＜顧客価値」である必要があります。

(Ｊ社長)

だから、価格改定に二の足を踏んでしまう。

(コンサルＡ)

今の商品の延長線上では、その通りでしょう。

(Ｋ専務)

コンサルが言いたいのは、今までの商品を否定しろということか。

(コンサルＡ)

今までの商品は、間違いなく「絶対価値（＝価格）＜顧客価値」を実現しています。今までの商品を否定したら、Ｉ社の存続基盤である卓越した強みを否定することになります。そのようなことはできません。しかし、一方で、経営の体質を変えていくためには、新たな発想で商品創りをする必要があります。

(コンサルＡ)

そこで、一つ質問です。今の主力商品もしくは、サブの主力商品の価格を３倍に上げて、販売することを考えてみてください。その時、皆さんの日常的に取り組んでいることを軸に、どのような顧客価値をつけることが可能でしょうか。言い換えると、高価格に見合う顧客価値をどこまで、どのようにして上げなければなりませんか。

(Ｍマケ部長)

今の商品の３倍の価格の商品なんて、そんな商品を創ったことがない。発想することもできない。

(Ｋ専務)

そんな商品を買うお客様がどこにいるというのだ。

(コンサルＢ)

経営の体質を変えて、新たな価値を創造するためには、商品を変える、顧客を変える、あるいは商品も顧客も変えることが必要です。これは、Ｉ社の新しいブランドを立ち上げることなのです。ここに発想の転換が必要です。そして、闇雲に商品や顧客を変えるのではなく、我が社の強みを軸としたブランド創りが重要なのです。

(Ｌ工場長)

私は、Ｉ社の商品を大切に造り続けることが大事だと教えられてきたので、新しいブランドと言われても、造る自信がありません。

(Ｊ社長)

今の八方ふさがりの状況を打破するためには、思い切った発想の転換が必要だと認識している。コンサルタントが言っている「３倍の価格の商品創り」は、発想の転換のヒントを与えてくれているのではないか。

(コンサルＡ)

Ｊ社長のいう通りです。我々が言いたいことは、我が社の強みを活かした発想の転換なのです。

(Ｊ社長)

ここに、新しい発想のヒントとなる資料もいただいている。まず、我々で、３倍の価格に見合う顧客価値を考えてみようではないか。

(コンサルＡ)

新たなブランド創りに挑戦しているメーカーの事例については、あらためて、ご紹介させていただきますが、まずは、皆さんで、３倍の価格に見合う、顧客価値の可能性を追究してみてください。

このようにして、Ｉ社では、社長のリーダーシップのもと、新しい商品創り、ブランド創りがスタートしたのでした。新しいブランド創り、ターゲット創りについては、次回ご報告させていただきます。