コンサルティング物語
「顧客価値の創造」

ＥＭＥ「コンサルティング物語」は、コンサルティングの現場を物語風にアレンジしたものです。
コンサルタントの役割を身近に感じて頂けるように、ＥＭＥの新しいチャレンジです。

価格決定が経営体質を革新する　－価格が価値を創造する－

その1

～価格を上げられない～

創業100年を超えるＩ社は、地域の食材を活かした和菓子を製造する、老舗の和菓子製造販売会社でした。
Ｉ社のＪ社長は、弊社が主催したセミナー「激変する経営環境を活かせる経営者と活かせない経営者」に参加、終了後に名刺交換をさせていただいたご縁で、弊社に相談に来られたのです。

(Ｊ社長): 弊社では、地域の食材を活かした和菓子を製造販売しています。販売は直営店と地域のスーパーや小売店にも卸しています。近年、原材料に加えて、エネルギーコストが上昇して、経営は危機的な状況にあります。私は、復活のヒントがないかと、藁にも縋る思いで、御社のセミナーに参加したのです。
その中で、先生の「インフレの時代においては、企業が主体的に決めた価格が品質を決めるのだ」という主張に、衝撃を受けました。今まで、私は「市場に受け入れてもらえる価格」を考えて、品質を追究してきたのですが、全く逆の主張を聴いて、一度、話だけでも聴いてもらいたいと、事務所に訪問した次第です。

Ｊ社長の相談は、下記のような内容でした。
　〇創業以来、お客様が笑顔になる品質の商品を、リーズナブルな価格で販売することを大切にしてきた。
　〇コロナの影響、ウクライナ戦争の影響、円安の影響があって、加工用原材料、エネルギー価格が急騰している。
　〇一方で、地域の食材の価格は据え置きをお願いしているが、生産者のことを考えると、据え置きのお願いも限界にきている。
　〇このような状況の中で、収益性の悪化が続いており、現在の価格を維持することができなくなっている。
　〇値上げをしなければ、会社が存続できないことは理解しているが、価格の改定によって販売数量の減少につながるのではないかと考えると、値上げをなかなか決断できない。
　〇一方で、社員の生活のことを考えると、会社を潰すわけにはいかない。どうすればよいか・・・、八方ふさがりの状況にあった。
　〇今回、御社のセミナーに参加して、非常に考えさせられるものがあった。
　　・私自身、市場に受け入れてもらえる価格の呪縛に取りつかれていたのではないか。
　　・本来、生産者は、価格を自由に決められる立場ではないのか。
　　・自社の商品の価格について、原点に戻って、考え直すべきではないか。
　　・では、具体的にどのように考えて、価格を決めるべきなのか。

(Ｊ社長): セミナーを聴いて、「市場に受け入れてもらえる価格」の呪縛にとらわれていたのではないか、と考えるようになりました。当然、現在の業績を考えると、「呪縛にとらわれている」といって、何もしないでいることが許される訳がありません。「価値に見合う価格をつける、価格に見合う価値を創造する」とは、具体的に、どのように考えて、価格を決めればよいのでしょうか。
(コンサルＡ): Ｊ社長は先ほど、「原価が高騰している、社員の給与を上げたい、だから価格を上げないといけない。価格を上げないと会社を維持できない」と、言われました。
(Ｊ社長): はい、会社を潰すわけにはいかない　と考えています。
(コンサルＡ): Ｊ社長の「価格を上げないと会社が維持できない」という切実な想いは、非常によく理解できます。一方で、価格を上げると「直営店のお客様が離れていくのではないか」「得意先のスーパーや小売店から、Ｉ社の商品が棚落ちするのではないか」という不安も正直にお話いただきました。
Ｊ社長のお話の中で、私が気になるのは、「原価が高騰している」「社員の給与を上げたい」「会社を潰すわけにはいかない」という、価格を上げないといけない理由が、Ｉ社都合の理由ばかりに聞こえる　ということです。
(Ｊ社長): それは、どういうことでしょうか。
(コンサルＡ): 価格を上げる理由に、お客様にとってのメリットが見えないということです。
(コンサルＢ): 価格を上げるということは、お客様に負担を強いることです。Ｉ社が値上げをした場合、「お客様の負担に対する価値」を提供できなければ、お客様は、Ｉ社の商品から離れていくのではないでしょうか。特に、和菓子の業界は、競合他社も多く存在します。お客様は、シビアに競合他社の商品と比較して、購買行動を変えると考えられます。Ｊ社長が持っている不安の背景には、値上げした新しい価格に対して、お客様が納得する[お客様価値]を見出せないことにあるのではないですか。
(Ｊ社長): おっしゃる通りです。今まで、価格を上げることに対する不安ばかりに目が行って、不安の背景を考えてもいませんでした。私は、「市場に受け入れてもらえる価格」の呪縛にとらわれていることは、頭では理解したのですが、「なぜ、呪縛にとらわれているのか」わかりませんでした。だから、呪縛を解く鍵を見つけられずにいたのです。私の悩みの本質が理解できました。ありがとうございます。
そこで、ご相談ですが、一度、私の会社に来ていただき、新しい価格に対する[お客様価値]を一緒に考えてもらえませんか。
(コンサルＡ): ご訪問することは了解です。ただ、ご訪問する前に、整理しておいてほしいことが３つあります。それは、
①先ほどのヒアリングの中で、「お客様が笑顔になる品質の商品を、リーズナブルな価格で販売することを大切にしている」と言われましたが、「お客様が笑顔になる品質」とは、どのような品質のことなのでしょうか。また、リーズナブルな価格と言われましたが、「リーズナブルな価格」とは、どのような価格なのでしょうか、何か説明できるものがありますか。次に、
②直営店のお客様には、Ｉ社に買いに来ていただいている理由、スーパー・小売店には、Ｉ社と取引しているメリットについて、聴いてきてください。また、要望についても聴いてきてください。最後に、
③Ｉ社の過去30年間の歴史について、整理しておいてください。
(Ｊ社長): わかりました。やってみます。

Ｊ社長に宿題をお願いしたうえで、Ｉ社を訪問することになりました。宿題の結果および訪問した内容については、次回ご報告します。

その2

～会社の強みの本質を[見える化]する～

Ｉ社を訪問する前に、Ｊ社長から宿題の回答が返ってきました。

いただいた宿題に対して、あらためて社員と話し合いました。話し合った結果を以下に回答します。

「お客様が笑顔になる品質」と「リーズナブルな価格」
「お客様が笑顔になる品質」：
　　笑顔は心を映し出すものです。仲間との楽しい会話、相手への感謝、自分へのご褒美・・・そういった心の満足に寄り添う商品であり続けたい。先代から、「和菓子には、心が宿っている」と言われた言葉をかみしめています。
「リーズナブルな価格」：
　　お客様から買ってよかったと思っていただける価格と考えています。
取引しているメリットおよび要望（抜粋）
「直営店」：
　　手土産にちょうどいい、食べ飽きない・・・
　　もう少し、品揃えがあってもよいのでは・・・
「スーパー・小売店」：
　　売れ筋が安定している、手ごろな価格である・・・
　　目新しさが欲しい・・・
過去30年間の歴史(割愛)
売上高の推移、出店・取引の履歴、商品の履歴、地域との関わり、先代・自分の経歴、幹部社員の職歴・・・　等の整理

Ｊ社長の回答を受けて、老舗企業のＩ社を訪問しました。Ｉ社の工場設備は、長年使い続けている歴史を感じるものの、メンテナンスが行き届いている印象でした。また、衛生管理もしっかりしており、品質に対する意識の高さを感じました。Ｉ社との面談では、Ｊ社長をはじめ、Ｋ専務、Ｌ工場長、Ｍマーケティング部長が同席されました。

(コンサルＡ): 宿題の資料の送付、ありがとうございました。お客様へのヒアリングも含め、宿題を検討された感想はいかがですか。
(Ｊ社長): 先代から、「和菓子はお客様を笑顔にするものだ」「和菓子は心で作るものだ」「和菓子には心が宿っている」と言われ続けてきて、私も盲目的に「お客様が笑顔になる品質創り」をスローガンとして掲げてきましたが、あらためて「お客様が笑顔になる品質」とは何か、という問いかけをいただいて、表現する難しさを感じています。今でも、この表現でよいのか、自分の頭の中が整理されていない状態です。
(Ｋ専務): 現実に、「お客様が笑顔になる商品」があるわけだから、そこまで、表現にこだわる必要はないのではないですか。私は、我が社の和菓子を味わってもらえれば、笑顔になることが分かってもらえると思います。
(Ｌ工場長): 会社として、地域の食材にこだわっているので、品質の安定化にこだわってきました。この積み重ねが、笑顔につながっていると思います。
(Ｍマケ部長): 私は、我が社の商品の価値を一言で表せなかったことに、非常にショックを感じています。我が社の商品の特徴を表せていないということは、お客様に、我が社の商品の価値を伝えられていないのではないか、我が社の商品創りがマンネリ化しているのではないか、あらためて考える時期に来ていると思います。
(Ｊ社長): お客様は、我が社の和菓子を評価している一方で、新しさを求めている。我が社において、マンネリという病気が蔓延しているのではないか。
(Ｋ専務): お客様の要望を聴くことは重要だと思いますが、まずは、我が社の大切にしていることを守り続けることが重要ではないのでしょうか。

※Ｊ社長と職人肌のＫ専務との認識のすれ違いが気になる展開でした。
（中略）

(コンサルＡ): 皆さんの意見を聴いて、一人ひとりが「お客様が笑顔になる品質・商品」に誇りを持っていらっしゃることがよく理解できました。「誇りを持てる品質・商品」があるということは、本当に素晴らしいことだと、あらためて認識いたしました。まさに、「お客様が笑顔になる品質・商品」が、我が社の強みと言えます。一方で、宿題をまとめるうえで、忌憚のない、様々な意見があることも理解できました。
ここで、我が社の強みを深堀するために、別の質問をさせてください。皆さんは、「お客様が笑顔になる品質・商品づくり」のために、どのようなところに、こだわりや努力をしていますか。ここからは、自分の意見を付箋に書いて、模造紙に貼っていきましょう。
(コンサルＢ): 一人ひとりが自分の意見をたくさん出すことが大事です。一人１５枚の意見を出すことを目指してください。
(Ｋ専務): こだわりや努力と言っても、我々は、Ｉ社で培ってきた作り方を守ってきただけですよ。
(コンサルＢ): 我々は、Ｋ専務が普通にやってこられたこと、守ってこられたことに、我が社の強みがあると考えているのです。専務が普通にやってこられたこと、守ってこられたことを書き出してもらえませんか。

（中略）

(コンサルＡ): 数多くの意見が出てきました。ここに書かれていることすべてが、「お客様が笑顔になる品質・商品づくり」の大事な要素です。言い換えると、我が社の強みの背景です。今度は、これらの付箋を「お客様との関係に関すること」「（生産農家さんとの関係も含めて）製品づくりに関すること」「人財に関すること」「会社としてのこだわりに関すること」に分類してみましょう。
(コンサルＢ): 分類できたら、抽出した付箋の内容について、コンサル側に説明していただきます。その説明を聴いて、我々が気になったこと、もっと聴きたいと思ったことを質問いたします。

（中略）

(コンサルＢ): コンサル側から気になったこと、もっと聴きたいと思うことを質問させてください。質問に対する答えも、付箋に書いて貼り付けてください。
　まず、一点目ですが、「培った製法を守り続けている」と記述されていますが、培った製法は、競合他社と比較して、どのような特徴があるのでしょうか。我々には、守秘義務がありますので、より良い支援をさせていただくために、皆さんのお考えを教えてください。
(Ｌ工場長): まずは、原材料が違います。原材料を厳選する目利きが、競合他社との違いです。そして、長年取引している生産農家さんも、我々の要求水準を理解していますので、キチンとした生産品を届けてくれます。
(Ｋ専務): 我が社では、原材料に妥協をしないですから。そのうえで、農家さんごと、さらに年ごとに、生産品にバラつきがあるので、品質を安定させるために、原材料を調合するノウハウもある。特に、主力商品〇〇については、△△という工程をいれている。
(コンサルＢ): なるほど。それでは、生産農家さんとどのような付き合い方、あるいは取り組みをされているのですか。

（以下略）

このようにして、コンサルタントは、質問と対話を繰り返し、「お客様が笑顔になる品質・商品」の背景にある強みの本質を「見える化」していきました。強みの本質を「見える化」したあとの、Ｊ社長との会話です。

(コンサルＡ): Ｋ専務は、我々コンサルタントが支援することに対して、どのようにとらえていらっしゃいましたか。
(Ｊ社長): Ｋ専務は、私の弟ですが、正直、当初から批判的でした。現場からのたたき上げで育ってきたものですから、プライドが高く、コンサルタントをいれることによって、自分たちが取り組んできたことを批判されると感じたと思います。しかし、今日、コンサルタントの二人が、うまくＫ専務の良さを引き出してくれたので、構えていたガードが低くなったと思います。
(コンサルＢ): 私は、Ｋ専務が普通にやっていることを、もっと引き出したいと考えています。そこに、Ｉ社の強みの本質があるのではないでしょうか。そして、その本質が、皆さんにとって、当たり前になっているので、強みの本質のすばらしさに気づいていないようです。
私は、その強みを活かすことが、「価格が価値を創造する」ことにつながると確信しています。

強みの本質を「見える化」したことから、どのようにして、価格から価値を創造していくのか、次回、ご報告いたします。

その3

～あえて、価格から商品開発をおこなう[嗜好品を追究する]～

コンサルタントは、Ｉ社において、当たり前になっている独自能力を見える化し、共有することによって、Ｉ社にしかない付加価値の高い商品開発ができると手ごたえを感じました。一方、Ｉ社の社内には、「常連のお客様は、我が社の商品ラインナップに対して、 “このレベルの価格帯”のお店というイメージがある。この価格帯のイメージを壊すと、常連のお客様が離れていってしまう。」「お客様が笑顔になる品質・商品と現在の価格帯とのバランスが重要である。」といった、価格に対する保守的な雰囲気が強かったのです。

(コンサルＡ): お客様に提供する価値と価格は、本来、イコールの関係でなければなりません。しかし、価格は、企業側が設定するのに対して、価値は、お客様が評価するものです。そして、価値には、絶対価値（価格）と顧客価値があるのです。

[補足]
絶対価値（＝価格）：円やドルの貨幣価値のように、客観的に万人が認める指標、基準に基づいて付けられた価値。絶対価値があるから、貨幣を通じて、商品やサービスの売買（交換）ができる。
顧客価値：顧客が認識する価値。企業が付けた商品やサービスの絶対価値に対して、顧客が、「高い・安い」を評価する。

(コンサルＡ): そして、先日の議論から、我が社の商品は、絶対価値（＝価格）に対して、高い顧客価値を提供しているのではないでしょうか。
(Ｋ専務): だから、お客様から評価されているのです。
(コンサルＡ): ただ、今のまま加工用原材料価格の高騰やエネルギー価格の高騰を、Ｉ社あるいは生産者で負担を続けると、経営が成り立たなくなります。それは、I社の商品を支持していただいているお客様にとって、不幸なことではないでしょうか。
(Ｋ専務): だから、値上げしろ！と言うのですか。
(コンサルＢ): いえ、我々は、そのような単純な話ではないと考えています。皆さんがおっしゃるように、単に「製造するコストが高騰しているから値上げする」という理由だけでは、コストが上昇するごとに、価格改定をしなければなりません。コストの上昇分を価格に転嫁することは、お客様の立場からすると、顧客価値の減少につながり、今までのお客様との信頼関係を傷つける可能性もあります。さらに、コストの上昇分を価格に転嫁するだけでは、我が社の経営体質を強くすることにつながりません。その結果、社員さんの給与を上げることもできません。
(Ｋ専務): では、どのようにするべきだと言うのですか。
(コンサルＢ): Ｊ社長から、ご相談を受けた内容を整理すると、「加工用原材料価格やエネルギー価格が上昇するなかで、生産者の方には、納価に対して無理を言ってきた。しかし、納価の協力にも限界があり、また、社内での努力だけでは、製造コストの高騰を吸収できない。結果として、業績が非常に厳しくなっている。社員さんの給与のことも改善しなければならない。販売価格を上げたいが、顧客が離れてしまうのではないかと考えると、八方ふさがりの状態にある、なんとか、この苦境を打破する方向性を見出したい」という内容でした。
(Ｊ社長): 今こそ、発想の転換が必要だと考えている。
(コンサルＡ): しかし、発想の転換といっても、魔法の杖があるわけではありません。方向性を見出すヒントは、会社が存続してきた「社内の卓越した資産」にあります。皆さんで、我が社の強みと向き合ってほしいのです。強みを活かした上での発想の転換です。
(Ｌ工場長): 強みを活かす？発想の転換？どのように考えたらよいものやら。
(コンサルＡ): 先ほど、価格と価値の関係で、絶対価値（＝価格）と顧客価値があるという話をしました。そして、商品が売れるということは、「絶対価値（＝価格）＜顧客価値」である必要があります。
(Ｊ社長): だから、価格改定に二の足を踏んでしまう。
(コンサルＡ): 今の商品の延長線上では、その通りでしょう。
(Ｋ専務): コンサルが言いたいのは、今までの商品を否定しろということか。
(コンサルＡ): 今までの商品は、間違いなく「絶対価値（＝価格）＜顧客価値」を実現しています。今までの商品を否定したら、Ｉ社の存続基盤である卓越した強みを否定することになります。そのようなことはできません。しかし、一方で、経営の体質を変えていくためには、新たな発想で商品創りをする必要があります。
(コンサルＡ): そこで、一つ質問です。今の主力商品もしくは、サブの主力商品の価格を３倍に上げて、販売することを考えてみてください。その時、皆さんの日常的に取り組んでいることを軸に、どのような顧客価値をつけることが可能でしょうか。言い換えると、高価格に見合う顧客価値をどこまで、どのようにして上げなければなりませんか。
(Ｍマケ部長): 今の商品の３倍の価格の商品なんて、そんな商品を創ったことがない。発想することもできない。
(Ｋ専務): そんな商品を買うお客様がどこにいるというのだ。
(コンサルＢ): 経営の体質を変えて、新たな価値を創造するためには、商品を変える、顧客を変える、あるいは商品も顧客も変えることが必要です。これは、Ｉ社の新しいブランドを立ち上げることなのです。ここに発想の転換が必要です。そして、闇雲に商品や顧客を変えるのではなく、我が社の強みを軸としたブランド創りが重要なのです。
(Ｌ工場長): 私は、Ｉ社の商品を大切に造り続けることが大事だと教えられてきたので、新しいブランドと言われても、造る自信がありません。
(Ｊ社長): 今の八方ふさがりの状況を打破するためには、思い切った発想の転換が必要だと認識している。コンサルタントが言っている「３倍の価格の商品創り」は、発想の転換のヒントを与えてくれているのではないか。
(コンサルＡ): Ｊ社長のいう通りです。我々が言いたいことは、我が社の強みを活かした発想の転換なのです。
(Ｊ社長): ここに、新しい発想のヒントとなる資料もいただいている。まず、我々で、３倍の価格に見合う顧客価値を考えてみようではないか。
(コンサルＡ): 新たなブランド創りに挑戦しているメーカーの事例については、あらためて、ご紹介させていただきますが、まずは、皆さんで、３倍の価格に見合う、顧客価値の可能性を追究してみてください。

このようにして、Ｉ社では、社長のリーダーシップのもと、新しい商品創り、ブランド創りがスタートしたのでした。新しいブランド創り、ターゲット創りについては、次回ご報告させていただきます。

その4

～新たなターゲット、新しいシーンを想定する～

Ｉ社において、3倍の価格の商品アイデア出しには、相当苦労されていました。何度か、Ｊ社長からの問い合わせの電話・メールが入ってきました。

一例をあげると

(Ｊ社長): 商品で、３倍の価格は、なかなかアイデアが出てこない。
(コンサルＡ): 既存商品だけにこだわらず、関連する商品や派生する商品も視野に・・・。
(コンサルＢ): 既存のセット商品にとらわれず、今まで扱ったことのない商品との組み合わせも・・・。
(Ｊ社長): 購入する人がいるのかと考えると、思考が止まってしまう。
(コンサルＡ): まずは、買う人を制約条件と考えないでください。
(コンサルＢ): 誰に買ってもらうかではなく、何ができるかを考えてください。
(Ｊ社長): 想定される原材料を仕入れる自信がない。
(コンサルＡ): 現在の原材料にとらわれないでください。
(Ｊ社長): アイデアが出ても、創ったことがない。そのような商品を創る職人がいない。
(コンサルＢ): 問い合わせが具体的な内容になってきました。とても良い傾向です。
(コンサルＡ): まだ、制約条件は考えないでください。
: ：
(コンサルＡ): いくつぐらいアイデアが出てきましたか。
(Ｊ社長): 同じような内容もありますが、30個ぐらいはアイデアが出たのではないでしょうか。
(コンサルＡ): 素晴らしいです。次回の訪問が楽しみです。

1ヶ月後、アイデアの待つＩ社に訪問しました。

(コンサルＡ): いくつぐらい、アイデアが出ましたでしょうか。
(Ｊ社長): 苦労しましたが、全部で43個のアイデアが出てきました。
(コンサルＢ): 素晴らしい。相当、頭をひねったのではないでしょうか。
(Ｋ専務): アイデアだけでは、商売になりませんよ。
(コンサルＡ): Ｋ専務のおっしゃる通りです。ところで、Ｋ専務は、いくつアイデアを出されましたか。
(Ｋ専務): 夢のある商品を7つ考えた。
(コンサルＡ): Ｋ専務、凄いではないですか。やっぱり、創ってみたい商品があったのですね。
(Ｋ専務): あくまで、夢の話や。
(コンサルＡ): 夢を実現させましょう。
(コンサルＢ): 他のメンバーは、商品創り・コンセプト創りのアイデア出しに取り組んだ感想はいかがでしたか。
(Ｍマケ部長): 何か、新しいものができそうな気がしてきました。ただ、売りに結びつけることは、正直、大変そうだと思います。
(Ｌ工場長): 私は、非常にしんどかったです。社長のアドバイスを受けながら、やっと5つです。
(コンサルＢ): Ｌ工場長、全然問題ないですよ。それだけ、想いの詰まったアイデアなのでしょうね。
(Ｊ社長): 私も無理やり、ひねり出したけど、次のやるべきことが見えてきて、何か、できそうな気がした。
(コンサルＡ): そうです。できるんです。それでは、同じようなアイデアを集約していきましょう。
: （中略）
(コンサルＡ): それでは、どのような商品アイデアから、具体化するのか、商品アイデアを評価していきます。ここからは、コンサルＢも議論の中に入りますので、みんなで、評価の視点を整理してください。
: （中略）
(コンサルＢ): まとまりました。メンバーで決めた評価の基準は、「市場性」「成長性」「差別性」「実現可能性」「強みとの親和性」「会社のコンセプトとの整合性」です。それでは、整理した商品アイデアを評価しましょう。
(Ｋ専務): ちょっと待ってください。このような機械的な評価で良いのでしょうか。私やＪ社長および経営陣の想いを大事にしなければ、良いものは作れません。
(コンサルＡ): Ｋ専務のいう通りです。我々の説明不足でしたが、評価した後、もう一度、皆さんで話し合って、優先順位をつけてほしいのです。評価に表れない、経営陣の想いを加味しなければ、良い商品創りはできないと考えています。

このようにして、評価の視点に加えて、経営陣の想いを議論したうえで、3つの商品アイデアを抽出したのです。これから、３つの商品アイデアを事業コンセプトおよびブランドコンセプトに精緻化していきます。
今回の議論を通じて、Ｉ社の経営幹部の認識の中で、少しずつ現状を革新する雰囲気が醸成されてきました。

商品アイデアを事業コンセプトおよびブランドコンセプトに展開する取り組みについては、次回ご報告します

その5

～ブランドコンセプトを整理する～

３つの商品アイデアをブランドコンセプトに展開するために、コンサルタントから「整理していただきたい視点」と「フォーマット」が提供されました（今回は、ブランドコンセプトをイメージして作成してもらいました）。
・（あらためて）評価した理由
・新しい商品ブランドの具体的なイメージ
・（仮説としての）ターゲット
・既存商品、他社商品と違い（商品に対する想い）
・販売方法
・販売促進
　　　：

ブランドコンセプトに展開するために、コンサルタントからのコメントがありました。

(コンサルＡ): ３つの商品アイデアがありましたが、ブランドコンセプトに展開する中で、「商品アイデアを統合した方が良い」とか、「商品アイデアに新たな価値を付加するべきだ」等、議論を発展させていくことは、制約条件にしないでください。皆さんが、本当に創りたいもの、お客様に提供したいもの　という視点から、議論をしてください。
(Ｊ社長): ここまで議論してきたのだから、まずは、一人ひとりが、３つの商品アイデアに対して、いただいたコンセプトシートに書き込んで、それを基に、一度、我々で話し合おうではないか。
(Ｌ工場長): 私は、商品のコンセプトというものを考えたことも、書いたこともありません。いきなり、３つの商品アイデアをコンセプトシートに書き込むといわれても、書けないです。
(Ｊ社長): 私も、このようなシートを書いたことがない。書けるかどうか、やってみないとわからない、というのが本音だ。でも、まずは、書けるところだけでも書いてみようではないか。書けるところまで書いたものを、みんなの知恵で完成させようではないか。
(Ｍマケ部長): 私も、３つの商品アイデア全部について書くといわれても自信がないです。
(Ｋ専務): まずは、やってみようではないか。やってみないと前に進まん。
(コンサルＡ): J社長、Ｋ専務の言われる通りです。一つ、提案です。J社長が提案された、コンセプトシートに基づいて議論される場に、私たちも、リモートでオブザーバー参加させてもらえませんか。その時に、一人ひとりに対して、コンセプトシートの空白箇所に対するアドバイスもできると思いますし、社長が提案された議論についても、支援できると思います。
(Ｊ社長): それは、ありがたい。ぜひ、参加してもらいたい。

このようにして、コンセプトシートに基づいて、事前に社内で議論することになったのです。

その結果、
「子供が食べやすいサイズの和菓子シリーズ」「経営陣が絶対に食べてほしい食材で作られた和菓子」「徹底的に旬にこだわった季節限定和菓子」という商品アイデアが統合されていったのでした。

(コンサルＡ): 今回、統合されたブランドコンセプトを、次回までに、コンセプトシートに整理してください。次回の会議で精緻化していきましょう

（中略）　ブランドコンセプトの内容については、読者の皆様で、想像してみてください。

ブランドコンセプトを精緻化する中でのＩ社の反応です。

(Ｊ社長): 和菓子というのは、〇〇の大きさ、◆◆という形状という先入観があった。確かに、食べやすいという発想が抜けていたのではないか。
(Ｍマケ部長): 現場からの報告では、お客様からは、大きさや形状に対するご不満、ご提案もありました。しかし、少数の意見だろうと考えて、真剣に取り扱いませんでした。
(Ｋ専務): 我々は、お客様に対して、いつでも商品がある、安定した品揃えが使命だと考えていた。今回の議論を通じて、「鮮度が高いもの」「美味しいもの」「健康的なもの」は、品切れすることが当たり前、そのような考え方は全くなかった。安定供給できないからといって諦めてきた商品も数多くあった。
(Ｌ工場長): 私は、アイテム数が増えることによって、工場の稼働状況が悪くなることを、どうしても心配してしまいます。
(Ｋ専務): だからこそ、工場の稼働状況が悪くなっても、それに耐えうる価格の商品を開発しようではないか。
(Ｍマケ部長): 私には、入荷状況をお客様に配信するという発想が斬新に思えました。入荷状況をお客様に配信することによって、お客様との新しいコミュニケーションが広がると思います。
　　　　：

ここで、コンサルタントからのコメントが入ります。

(コンサルＡ): 皆さんは、商品に対して、非常に高い技術力を持っています。また、生産者からの協力も得られると思います。しかし、ブランドとして、確立していくためには、我々が考えている商品に対して、ターゲットと考えるお客様から評価していただけるのか、検証しなければなりません。
(コンサルＢ): そのためには、まず、試作品を創って、お客様からの声を聴きましょう。お客様の声は、良い評価もあるでしょう、また、批判的な声もあるでしょう。特に、批判的な声を真摯に受けとめながら、商品の品質を上げることが重要です。また、どのような場で、食べていただけそうか、シーンについても、率直な意見を聴きたいものです。
(Ｊ社長): お客様に買っていただけないと、自己満足になってしまう。我々のこだわり、価格も含めて、お客様の声を聴きましょう。Ｋ専務、Ｌ工場長、早速、試作品に取り掛かってもらえませんか。Ｍマケ部長は、どのようにして、お客様の声を聴けばよいのか、コンサルタントと打ち合わせをお願いします。その場には、私も入ります。

このようにして、Ｉ社の想いの籠った、新しい商品に対して、お客様の声を聴く場が設けられたのです。お客様の声から商品化に向けての取組みについては、次回、ご報告します。

その6

～商品化への道～

Ｉ社では、Ｋ専務、Ｌ工場長による試作品づくりがスタートしました。試作品に対しては、Ｊ社長、Ｍマケ部長による試食を繰り返し、Ｉ社として納得できる商品を創り上げました。コンサルタントからは、お客様の声を聴くための試作品なので、「完成品ではなく、仮説としての商品である」との認識を繰り返し、繰り返し伝えられたのです。

一方、Ｍマケ部長を中心として、コンサルタントとＪ社長で、販売方針を整理するとともに、商品だけでなく、販売方針についても、お客様の声を聴く仕組み、また、お客様の声を聴き続ける仕組みを議論したのでした。

その結果、商品コンセプトを「３世代の語らいの場を彩る商品」と決めました。商品としては、①素材にこだわり、安心安全を訴え、子供・両親・祖父母に受け入れられる商品、②形状については、可愛らしさや美しさ等、ＳＮＳで発信していただけるデザインやパッケージの導入、③現行の看板商品の３倍の価格で販売できる商品（ただし、形状や食べやすさを議論する中で、単位当たりの価格を３倍以上にすることにしました）、④協力会社とコンセプトの共有。さらに、販売方針としては、①品切れを容認、②ネットやＳＮＳで入荷状況を配信、③ネットで受注および店舗での受け渡し、④語らいのシーンの共有・・・

これらのＩ社の想いを現在のお客様から、ご協力いただけるモニター、そして、新たなターゲットとして想定するファミリー層のお客様から、ご協力いただけるモニター、それぞれに集まっていただき、意見を聴いたのでした。
さらに、ランダムに試作品を提供して、ご意見を聴く取り組みもおこないました。

その結果、年配のお客様からは、「価格に対して抵抗がある」、「ほしい時にほしい商品がなかったら他の店の商品を買ってしまう」、「いつ入荷するか、ネットを見ないとわからないのは不便」という意見も多くありましたが、一方では、「私たちは美味しいものを少しいただくのがうれしい」「今まで、残すのがもったいないと感じていた」「いろいろな種類を少しずつ食べられるのはうれしい」「孫が来た時にいっしょに食べられる」等の意見がありました。

さらに、新たなターゲットのファミリー層のお客様からは、「デザインがかわいい」「今までは、子供たちに一つのお菓子を割ってあげていた」「いろいろな種類があるとママ友のお茶会が楽しくなる」「いつ入荷するかは、曜日がわかっていれば問題ない」等という良い評価いただいた一方で、「デザインのイメージと中の和菓子のミスマッチがある」「この価格だと普段使いはしんどい」「季節性や希少性があると楽しいかもしれない」「一定の種類がないとネットでは買わない」「店頭まで取りにくるのは面倒」等の宿題となる意見もいただきました。

モニターのお客様からの意見から、「価格に対するマイナス評価をする客層」「商品やパッケージのデザイン性を評価する客層」がある一方で、「価格やデザイン性よりも、①サイズが小さくても良い商品を購入したい、②購入した商品が無駄につながることを避けたい、③いろいろな商品アイテムの組み合わせを楽しみたい客層」があることが認識されたのです。さらに、Ｉ社の新しい取り組みである「ネットを活用した販売」に対しては、まだまだ知名度が低く、さらなる工夫が必要であることも認識されたのでした。

ランダムに試供品を提供したお客様からは、現状の商品アイテムだけでは「ものたりない」「楽しくない」「美味しいけれど、なぜこの値段なのかわからない」等の意見が多く、Ｉ社の新しい商品コンセプトを伝える難しさを実感したのでした。

(Ｊ社長): 今回のブランドに対しては、当然自信を持って、商品を創ってきたが、我々の想いを伝える難しさを痛感した。

コンサルティング物語 「顧客価値の創造」

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