コンサルティング物語
「価値観の醸成」

社長、営業部長に対して、営業プロセスマネジメントのレクチャーを行い、プロジェクトメンバーの選定を依頼した時です。社長から、不安の声があがりました。

(コンサル)

「大丈夫ではありません。企画スタッフと仕入れの方を参加させてください。」

(社長)

「おい おい わしの言ったのは、我社の社員・我社の事例だけで大丈夫か と聴いたのだぞ。我社の営業マンは未熟だし、外部の優秀な営業マンの行動をヒアリングするとか 他の方法を考えた方が良いのではないのか。」

(コンサル)

「茶化して すみません。社長のおっしゃりたいことは、良く判っているつもりです。
御社の営業マンのレベル、営業活動の内容を拝聴しましたが、いろいろと成功事例を持っていると思います。そうでないと今の売上利益金額は実現できていません。大丈夫です、まかせてください。ただ、企画スタッフと仕入れの方を参加させてほしい と言ったのは本音です。」

(社長)

「企画スタッフは、判るが営業のことに なぜ仕入れが必要なのか。」

(コンサル)

「企画スタッフや仕入れの方に、お客様のことを良くわかってほしいからです。レクチャーしましたように、受注は、お客様による“満足への期待”や“満足の積み重ね”によって、実現されます。そして、お客様に満足して頂くのは、営業の仕事だけではないからです。お客様の立場で考えた販売促進企画メニューの開発、お客様の要望を先取りしたメーカー情報の提供・・・すべて、お客様満足に大切です。」

(社長)

「では、商品管理も参加させよう。商品の在庫管理、入出庫を担当しているのだから。」

(コンサル)

「それは、良い考えです。ぜひ、代表者を選定してください。
プロジェクトメンバーに対しても、レクチャーが必要です。第一回目のプロジェクトの時間は、皆さんの集まれる時間で決めてください。そのあとの日程は、メンバーで決めましょう。」

(社長)

「わしや営業部長も参加していいのか。」

(コンサル)

「もちろんです。ぜひ、参加してください。ただし、サポーターとして…です。」

(社長)

「サポーターとはどういうことか。」

(コンサル)

「自ら率先して、発言してはいけないということです。」

(社長)

「プロジェクトに参加して、発言してはいけないと言うのであれば、参加する意味がないではないか。」

(コンサル)

「社長にとって、発言してはいけないというのは、拷問に等しいでしょうね。もちろん、拷問を受けていただくつもりはありません。 要は、プロジェクトメンバーの意見が行き詰まったり、対立したり、堂々巡りを始めたら、誘い水をかける等の支援をしてあげて欲しいのです。」

(社長)

「自分の意見を言えないのは、やっぱり拷問だ。」

(コンサル)

「社員の育成のためです。お客様のためです。よろしくお願いします。 私も、最初の数回は、インタビューの見本を見せて、営業プロセスが抽出できるように、プロジェクトをリードしますが、あとは、インタビューも営業プロセスの抽出も、プロジェクトリーダーにお任せして、サポーターとして支援するつもりです。」

(社長)

「判った、とにかく、社員を信じて、やってみよう。」

社長は、まだ十分に納得していないようでしたが、 「やってみなければ判らない」 と割り切られました。そして、メンバーを選定して、プロジェクトをスタートさせることになりました。

今回のプロジェクトのポイントは、二つありました。

一つは、「お客様に満足を提供するために、営業プロセスを構築する」というコンセプトのもと、組織横断的にメンバーが選定されたこと、そして、「社員に自ら考え、創造する喜び、そして成功する喜びを体得してもらう」という社員育成の位置付けのもと、社長・営業部長がサポーターに徹したことです。

このあとＥ社では、営業マンに対して、営業プロセスマネジメントのレクチャーを行い、さらに、選任されたプロジェクトメンバーに対して、営業プロセスの構築とプロジェクトの役割についてのレクチャーが行なわれました。そして、成功事例のヒアリングが行われるようになったのです。

ヒアリングの様子については、次回ご報告いたします。

コンサルタントは、中堅食品メーカーＹ社から「秋の新商品販売促進キャンペーン」を受注した営業マンＸ氏に対して、インタビューをはじめました。
インタビューをはじめるにあたって、プロジェクトのメンバーに対して、インタビューで聞き取るポイントとして、
1. 受注に向けて、どのような営業段階があったのか
2. それぞれの段階で、どのような意図で、どのような営業活動が行われたのか
3. その時に、どのようなツールを持参したのか、あるいはどのような人と同行したのか
4. 営業活動を行った結果、何がわかったのか、何が実現できたのか
5. どこに重要成功要因があったのか
6. その他 気をつけておくべきポイント（例えば競合他社への対応）は何か
について聞き取ることを確認しています。 また、Ｘ氏に対しては、インタビューの目的と上記のインタビューのポイントを説明したあと、
1. 一つの案件に絞って話をしていただくこと
2. できるだけ時間を追って話をしていただくこと
を依頼しました。

(コンサル)

「Ｘさんは、今回食品会社Ｙ社の“秋の新商品の販売促進キャンペーン”を、数ある競合他社を退けて、初めて受注されたわけですが、“どのような活動を行って成功されたのか”について、教えていただけますか。受注に至った営業活動とその内容について、時間を追ってお話願います。 いつ頃から、このような商材があることに気付かれていましたか」

(Ｘさん)

「毎年、Ｙ社が、秋に新商品のキャンペーンを行うことを知っていました。販売促進用のグッズを納めていましたから。」

(コンサル)

「なぜ、この販売促進キャンペーンの企画を受注しようと考えられたのですか」

(Ｘさん)

「なぜと言われると困るのですが、何か企画モノを受注したいと思っていましたし、Ｙ社の営業企画課長とコミュニケーションはとれていましたから。それと、新商品だから、新しい企画を持っていけば、受け入れてもらいやすいと思ったからかもしれません。」

(コンサル)

「いつ頃から、アプローチを開始されたのですか。」

(Ｘさん)

「今まで、Ｙ社からは細々と販売促進用のサービスグッズの注文を頂いていたのですが、今回"秋の新商品の販売促進キャンペーン"にターゲットを絞って、販売促進企画の受注にアプローチするようになったのは、6月くらいからです。」

(コンサル)

「「いつまでに、受注しようと考えていたのですか。」

(Ｘさん)

「販売促進キャンペーンが10月です。そのためには、9月初旬には受注しなければならないと考えていました。」

(コンサル)

「6月というのは、相当前からの準備ですが、何か理由があったのでか。」

(Ｘさん)

「「いいえ、遅いくらいでした。それは、・・・ 」 ＜以下 略＞

(コンサル)

「受注に向けて、どのような取り組みを行ってきましたか。時間を追って話していただけますか。」＜以下 略＞

(コンサル)

「もう少し、詳しく教えていただけますか。最初は、どのようなアプローチからはじめられましたか。」 ＜以下 略＞

Ｘ氏に対して、コンサルタントは、商材を選んだ理由から始まり、全体の営業活動、個々の段階における詳細な営業活動について、インタビューを進めました。途中、時間の前後関係がわからなくなったり、他の商材の話に飛躍したり、紆余曲折がありましたが、インタビューは、1時間程度続けられました。インタビューのあと、プロジェクトメンバーからの活発な質疑応答によって、不足部分が補われています。

インタビュー、質疑応答のあと、コンサルタントとプロジェクトメンバーは、Ｘ氏を交えて、聞き取りのポイントに基づいて、Ｘ氏の営業プロセスを整理するとともに、Ｘ氏の成功要因を検討しました。

次回、その検討内容を報告します。

検討会のあとに、社長の口からＸ氏に対して出されたコメントです。

(社長)

「Ｘ氏は、本当にあそこまで考えて、営業していたのだろうか。だとしたら、もっと成績が上がってしかるべきなのだが」

(コンサル)

「いえ、営業している時は、無意識だったと思います。プロジェクトメンバーとの議論の中で、Ｘ氏自身が自分の成功要因を形式知として気付かれたのです。今まで、自分自身の成功要因に気付いていないために、成功したり、しなかったり、バラツキが大きかったのではないでしょうか」

検討会の内容を振り返ります。

(コンサル)

「まず、Ｘさんの成功ステップを整理しましょう。どなたか意見はありませんか。Ａさんの考えはいかがでしょう。」

(Ａさん)

「まず［得意先の情報収集］があって、その次に［今回のキャンペーンの情報収集］、次に［・・・］［・・・］［・・・］、そして［受注］ができたのだと思います。」

(コンサル)

「では、Ａさんの意見をたたき台にして、それぞれのステップの目的と成果、そして活動内容を書き出してみます。 さらに、各ステップで持参した、営業ツールやサンプルも忘れないで備考欄に記述します。 また、現れた競合他社も大事ですから、備考欄に記述しておきましょう。特に、競合他社との競争にどのようにして勝ってきたのか、判るように記述します。 まず、Ｘさんに聞きます、［得意先の情報収集］を、何故しなければ成らないと思われましたか。」

(Ｘさん)

「販売促進キャンペーンの企画に参画したい、何か提案をしたい、と思いましたが、何を提案したらよいのか判らない。得意先のことを何も知らなかったと気付いたからです。」

(コンサル)

「それで、どのようなことが判りましたか。」

(Ｘさん)

「得意先の主力商品、主力商品がどのような顧客に販売されているか、・・・・など、色々判りました」

(コンサル)

「色々の内容は、あとで具体的に抽出するとして、今のご回答が、このステップの成果ですね。代表的な項目を成果の欄に記述しましょう。 では、Ｘさんは、何故このような情報を収集したのでしょうか。」

(Ｂさん)

「［採用してもらえるプレゼンをする］ためではないですか。」

(コンサル)

「Ｂさん、いい意見ですね。みなさん、他に意見はありませんか。では、目的の欄に、［採用してもらえるプレゼンをするために得意先情報を収集する］と記述してみましょう。 では、そのために、Ｘさんはどのような活動をしていましたか。」

＜以下 略＞

(コンサル)

「では、ステップごとに、Ｘさんの成功要因を抽出してみましょう。」

(Ｃさん)

「得意先の要望を商談相手の企画課長だけでなく、我社の商品を実際に使う営業部長にまで聴きにいかれたことだと思います。」

(Ｘさん)

「Ｃさん、成功要因と言うが、今のようなことは、誰でもしていることではないのか。」

(コンサル)

「Ｘさん、みんなの意見を聴いてみましょう。Ｘさんのように営業部長や営業課長、営業マンと懇意にしていますか。」

(ＰＪメンバー)

「挨拶ぐらいはしますが、親しく話を聞ける関係ではありません。」

(ＰＪメンバー)

「私もそうです。」・・・

(コンサル)

「「Ｘさん、やはり成功要因のようですよ。優秀な方ほど、成功要因が普段の活動になっているので、気付かないのです。」

＜以下 略＞

このようにして、Ｘ氏の成功事例に基づく、成功プロセスが抽出されました。そこで、冒頭の社長の発言となったのです。

今回のインタビューを通じて、社長をはじめ、プロジェクトメンバーは、
1. Ｘ氏の営業活動がプロセスに基づいて行われてきたこと
そして、
2. 成功要因をキチンとおさえていること
など、あらためて多くの気付きを得たのでした。
しかし、実際に最も多くの気付きを得たのは、自分の営業活動の強みを再認識したＸ氏だったのです。この後、Ｘ氏はさらに成果を上げるようになったのです。

次回は、Ｘ氏の成功事例、及び他の営業マンの成功事例に基づいて、営業プロセスモデルを構築する場面についてご報告します。

営業プロセスモデルを整理したときの社長の認識です。

(コンサル)

「そうです。営業プロセスモデルを多くマスターしている営業マンが、顧客対応力や案件対応力のある営業マンとなるのです。」

(コンサル)

「皆さんとの検討を通じて、Ｘさんの成功ステップが整理されました。これからは、この成功ステップをたたき台として、誰でも活用できる『新規案件受注の営業プロセスモデル』を作成していきましょう。」

(社長)

「営業プロセスモデルまで作らなくても、Ｘさんの成功ステップだけで十分ではないか。」

(コンサル)

「社長の疑問は、重要な疑問です。皆さんも、社長と同じような疑問を持たれていませんか。」

(ＰＪメンバー)

「私も、社長と同じ意見です。」

(ＰＪメンバー)

「私も同じです。」・・・

(コンサル)

「全員が、Ｘさんになるのであれば、Ｘさんの成功ステップで十分でしょう。また、Ｘさんの活動が、効率的に成果につながっているのか、検証を重ねる必要があるのです。言い換えると、さらに、もっと優れた活動があるかもしれないのです。成功ステップでは、［ステップの区分］［目的］［成果］［活動内容］［持参したツール］そして［活動内容や持参したツールの中から重要成功要因の抽出］を行いました。
営業プロセスモデルでは、［ステップの区分］［目的］［目標］［重要成功要因］［標準活動］［標準ツール］の順で、整理をします。
成熟度の低い営業マンに対しては、標準活動、標準ツールの活用ができるように、徹底して指導しますが、成熟度の高い営業マンに対しては、目的、目標を重視して、活動内容やツールの活用は、どんどん新しいことにチャレンジして頂くのです。成熟度の高い営業マンのチャレンジによって、営業プロセスモデルをさらにレベルアップしていくのです。」

(社長)

「なるほど、Ｘさんの成功モデルだけだと、Ｘさんのレベルで営業マンの成長が止まってしまう、ということですか。」

(コンサル)

「流石に、良い気づきだと思います。では、営業プロセスモデルを作成していきましょう。まず、異論がなければ［ステップの区分］［目的］をそのまま転記しましょう。次に、［成果］の内容を、そのまま［目標］と置き換えて、よろしいですか。」

(コンサル)

「［得意先の情報収集］のステップの［目標］は、大項目として［得意先のマーケティング情報の収集］、そして、小項目として［主力商品］［主要顧客］［販売促進の目的］［・・・］という表現の方が、誰もが理解しやすいと思います。」

(コンサル)

「では、［目標］を実現するための［重点成功要因］は、どのように表現すればよいでしょうか。」 ＜以下 略＞

このような、議論を繰り返して、『新規案件受注の営業プロセスモデル』ができあがりました。

(コンサル)

「成熟度の低い営業マンに対して、営業プロセスモデルだけを見せても、具体的な活動がイメージできません。そこで、Ｘさんの成功ステップを営業プロセスモデルの事例としてファイルしておくことが大切です。さらに、Ｘさんの成功ステップだけでなく、他の営業マンの成功事例も蓄積していくことが重要です。 まず、営業プロセスモデルに基づいて、営業活動を開始しましょう。営業活動と同時に、営業マンのトレーニングの方法、標準ツールの整備の方法を検討していきましょう。」

次回は、営業プロセスモデルを活用した、営業マンのトレーニングについてご報告します。

営業プロセスマネジメントの導入をはじめてから数ヵ月後、社長からの報告です。営業プロセスのメニューも増え、毎週、営業ミーティングを行い、営業プロセスの進捗度を評価するようになっていたのです。どのような営業ミーティングをしているのか、社長といっしょに参加してみました。リーダーと営業マンの会話です。

(リーダー)

「Ｙさんの今週の活動内容を報告してください」

(Ｙさん)

「案件1は、今週見積書を提出して、先方で内部検討になっています。案件2は、・・・。以上が、先週の活動です。」

(リーダー)

「今週における、案件1の営業プロセスの達成レベルは、どのレベルでしたか。」

(Ｙさん)

「見積書を提出して、受注を頂くことでした。」

(リーダー)

「受注を頂くという目標を実現するために、どのような準備をしましたか。」

(Ｙさん)

「受注するために、Ａ案・Ｂ案・Ｃ案の三パターンの見積書を作成しました。標準プロセスの活動内容に、“比較検討ができる見積書の提出”とありますので・・・」

(リーダー)

「それで、Ａ案・Ｂ案・Ｃ案を準備したのですね。 では、プレゼンテーションはどのようにされたのでしょうか。」

(Ｙさん)

「Ａ案・Ｂ案・Ｃ案の特徴、お客様におけるメリット・デメリットを説明しました。」

(リーダー)

「その他 受注するために工夫したことはありますか。」

(Ｙさん)

「いいえ、特には考えませんでした。工夫が足りなかったから、受注できなかったのでしょうか？」

(リーダー)

「その点をいっしょに考えてみましょう。 まず、Ｙさんはなぜ受注と言う目標が達成されなかったと思いますか。なぜ、持ち帰り検討という結果になってしまったと想いますか」

(メンバー)

「３つの提案書を作成したことは、非常に評価が高かったと思います。 ただ、プレゼンテーションについては、不十分だったと思います。」

(リーダー)

「どのような点が不十分だと思いますか。」

＜以下 省略＞

(コンサル)

「毎週、このようなミーティングを行っているのですね。」

(社長)

「見ていただいたように、グループミーティングです。時間は一人あたり30分程度。営業プロセスに基づいて、案件ごとの進捗状況をチェックしています。そして、営業マンには、次週の営業プロセスの達成目標を発表させています。交代でロールプレイングもやっています。」

(コンサル)

「リーダーのＺさんの質問がいいですね。 考えさせる質問をしています。はい・いいえで答えられない、オープンな質問しているのがいいですね。 部下育成には、考える習慣をつけさせることが大切です。」

(社長)

「Ｚさんのチームは成績が上昇しています。それは、Ｚさんの質問の仕方が良いわけですね。それでは、リーダーに他のリーダーのミーティングを見学するようにさせよう。そこで他のリーダーの良さを吸収すればよいわけだ。」

(コンサル)

「答えをすぐに言わずにリーダーにも考えさせようと言うことですね。」

(社長)

「良い考えと思いませんか。」

(コンサル)

「ぜひ、やりましょう。」

このようにして、Ｅ社ではミーティングプロセスまで共有する取り組みが始まったのです。

次回は、営業マンの体験情報を共有化して、営業プロセスをレベルアップする取り組みについて、報告します。

Ｅ社 社長の苛立ちです。営業プロセスの導入・活用によって、営業部門の体質強化が進み、営業部門の成果が認められるようになってきました。しかし、社長には、営業部門は今の成果に自己満足していると写っているようです。

(コンサル)

「社長は、営業マンに対して、“標準の営業プロセスにこだわらず、新しい営業プロセスにチャレンジするように”日々奨励しています。会社として、チャレンジした営業プロセスの結果を、どのように把握していますか。」

(社長)

「チャレンジした結果は、ミーティングで発表している。」

(コンサル)

「ミーティングで発表された後、どのように活用していますか。」

(社長)

「発表して、そこで満足しているところが私には不満だ。 折角チャレンジしても、営業プロセスの変革や新しい営業プロセスの創造に結びつかない。もう一度、インタビューからやり直さなければならないのだろうか。それでは進歩がないような気がする。」

(コンサル)

「おっしゃるとおりです。“チャレンジを成果に結びつける仕組”が必要です。」

(社長)

「“チャレンジを成果に結びつける”ということは、どういうことなのか、よくわからない。詳しく教えて欲しい。」

(コンサル)

「チャレンジすると、チャレンジが成功する場合もあります、また、失敗する場合もあります。 ここで大切なことは、失敗に対する考え方です。」

(社長)

「失敗に対する考え方とは、どういうことか。」

(コンサル)

「チャレンジに対しては、失敗の概念がないと言うことです。チャレンジして成果がでなかった場合、社長はどのような対応をしていますか。例えば、Ｘ氏が新しい案件に対して、今までと違ったアプローチをして受注に失敗（失注）した場合です。」

(社長)

「なぜ、わざわざリスクを負って、新しいアプローチをしたのか、その意図を聞きたいね。そして、失注してしまったのだから、どうして失注したのか、原因を追求するだろうな。」

(コンサル)

「そこが問題です。社長は、“常々新しいチャレンジをしなさい”と方針を出しています。一方で、“わざわざリスクを負って・・・”という発言は矛盾しませんか。チャレンジはリスクを伴うものなのです。」

(社長)

「それでは、どのように対応したらよいのか。」

(コンサル)

「そのやり方では、成果に結びつかなかったことが判った訳ですから、それも成功なのです。まず、社長の方針通り、チャレンジしているわけですから、チャレンジしたことを認めることが大切です。チャレンジしたことを叱って、原因追求を求めると、営業マンは、どのように感じるでしょうか。」

(社長)

「私の方針と行動が違う・・・。そのように感じるだろうな。なるほど、それで、営業マンはダイナミックなチャレンジをしないのか。 まず、チャレンジを褒めてから、チャレンジした理由を聴く、原因を分析するように指示をする、ということですね。」

(コンサル)

「そうです。チャレンジする風土を創ることが大切なのです。 ただし、チャレンジしたプロセスおよび結果に対して、成果に結びつかなかった原因を分析することは徹底するべきです。それは、成功事例でも、同様です。なぜ、成功したのか、なぜ、失敗したのか、原因を分析することが重要です。 そして、チャレンジしたプロセスおよび結果を蓄積、共有、活用することによって、新しい我社独自の営業プロセスが創造できます。その仕組を創ることが、Ｅ社さんの営業力強化に繋がります。」

このようにして、Ｅ社の社長は、営業マンがダイナミックなチャレンジに取り組まない、あるいは新しい営業プロセスが創造されない原因が、自分の「方針と行動の不一致」にあることに気付かれました。そして、成功事例、失敗事例を蓄積、共有、活用する取り組みが行われるようになりました。
Ｅ社では、自社の小さな成功事例から、営業プロセスマネジメント、さらにチャレンジを成果に結びつける仕組を、構築したのでした。

みなさんの会社でも、成功事例が眠っていないでしょうか。