コンサルティング物語

コンサルティング物語
「価値観の醸成」

EME「コンサルティング物語」は、コンサルティングの現場を物語風にアレンジしたものです。
コンサルタントの役割を身近に感じて頂けるように、EMEの新しいチャレンジです。

会社の軸創りクラス研修 -ある後継者の気づき-

その1

~会社の軸創りクラスの開催~

今回のコンサルティング物語は、EMEの関連会社の100年企業創り(株)が主催するオープン型合宿研修「会社の軸創りクラス」(以下、「会社の軸創りクラス」と表現します)における、N社のO専務の気づきとO専務の気づきに触発された二人の社長の物語です。

「会社の軸創りクラス」の概要

  • 1.目的
    環境の変化に対応できる「ぶれない会社の軸」を創る。
  • 2.進め方の特徴
    自ら本質を追究する研究形式でおこなう。
    個別対応に加え、参加企業間の切磋琢磨により、自社だけではできない「会社の軸を追究する場」を提供する。
    ステップ毎(ステップの説明は、後述の「内容」を参照)に
    研究成果発表⇒質疑応答⇒他者からの学び・気づき⇒研究内容の深化
    を追究する
  • 3.参加対象者
    経営者および後継者/経営幹部(ただし、1社より複数名の参加も可能)
     [1回の研修あたり5社限定]
  • 4.日程と場所
    日程:前半 2泊3日  後半 1泊2日  合計5日
    場所:当社指定の宿泊研修所
  • 5.担当講師
    100年企業創り株式会社 小野知己、日髙安則
  • 6.内容(研修のステップ)
    [事前課題] 会社の歴史の整理
    [前半] 2泊3日
    ◎経営理念の研究
    ◎自社の組織プロフィールの整理・確認
    ・自社の過去から現在に対する分析・評価
    ・自社の真の強みの探求
    [後半] 1泊2日
     ◎目指すべき会社像の探求
     ◎将来のために、「今、何をなすべきか」

「今回の参加者」

◎N社:創業60年 地域密着型の工務店
・O専務:4代目 後継者

◎Q社:創業40年 プラスチック容器成型加工業
・R社長:2代目 社長

◎S社:創業10年 記念日に特化したイベントサービス会社
・T社長:創業社長

参加前のO専務に対するヒアリング内容は下記の通りでした。
N社は、大都市圏の衛星都市に本社を構える、年商10億円の中堅工務店です。創業から60年、地域密着、信用第一を掲げ、地域の人口増加の追い風にも乗り、順調に成長してきました。現社長のP社長は、今後、同地域においても高齢化が避けられないと判断して、地域に密着した事業を展開してきた強みを活かして、リフォーム事業に進出したのです。その結果、N社の年商を10億円まで伸ばしてきました。しかし、近年の原材料の高騰の影響から、収益性は逓減する状態にありました。

O専務は、大手ゼネコンで修業したのち、8年前にN社に入社しました。大手ゼネコンの組織的な対応を経験したO専務は、属人的なやり方で業務を遂行する年配者の行動が、非効率に見えて理解できなかったのです。従って、年配の監督者とぶつかることも頻繁にありました。

昨年、O専務はP社長から、「O専務の入社10年を機に、社長を引退する。引退するまでに、後継者として、経営の勉強をするように」と言われたのです。O専務は、自分の描く経営ができるとモチベーションを高めた一方で、組織的な経営や業務遂行が、なぜ受け入れられないのか、このままではN社は、他の工務店との競争に負けてしまう、との焦りの気持ちだけが強くなっていったのでした。

このような状況の中で、後継者として、「“競合する工務店との競争に勝つために、どのような経営をするべきなのか”自分としてのしっかりとした方針を出さなければならない」と考え、会社の軸クラスに参加されたのでした。

一方、P社長からは、O専務に対する認識として、下記のようなコメントをいただきました。  O専務は、大手ゼネコンでの経験を活かし、組織的な経営や業務遂行を志向している。そのことは間違っているとは思わないが、N社の現状では、早急に導入することが無理な、先端的なシステムや技術であっても、「競合他社に負けないためには、導入しなければならない」と言ってくる。導入に反対すると、社長や年配者に反対されたと文句を言う。経営者としての自覚が、まだまだ、足りていない。また、業務フローの変更や評価制度の変更についても、いろいろと提案してくれるが、新たな仕組みや制度を活用するのが社員であることを忘れていることが多い。経営者となるために、人として、さらに成長してもらいたい。

自分が、承継の意志を示すことで、O専務の意識・行動が変わるだろうと考え、昨年、3年後の引退を表明して、O専務を後継者として、正式に指名したのですが、私の意図がなかなか伝わっていないようです。

このような背景のもと、会社の軸創りクラスの合宿研修が始まったのです。
合宿研修のステップとO専務の変化については、次回以降、ご報告します。

その2

~会社の軸創りクラスの開催~

前半の2泊3日の「会社の軸創りクラス」が開催されました。最初に、オリエンテーションとして、
①全体の流れの説明のあと、
②研修の目的:環境の変化に対応できる「ぶれない会社の軸」を創る
③研修の進め方:自ら本質を追究する個別研究形式でおこなう
④参加者の心構え:
 ○真面目に、真剣に取り組む
 ○健全な批判精神を持って取り組む(非難はご法度)
 ○相手の意見を、素直に、謙虚に、感謝の念を持って、受け止める
 ○切磋琢磨の精神を持って取り組む
 ○我が社の現状を踏まえて、ステップアップすることを目指す
 ○できないことがあっても、どうしたらできるかを考える
を共有しました。その後、自己紹介をおこないます。

[テーマⅠ] 経営理念(注1)の研究

(注1) 経営理念・経営方針・社是・社訓等、各社が大切にしている考え方をここでは経営理念と表現しています。

(コンサルA)
最初に、それぞれの会社が大切にしている考え方、経営理念について研究します。自社の経営理念に対して、ご自身の解釈とそのように解釈した理由を整理してください。時間は、○○分提供します。
(中略)
(コンサルB)
それでは、発表していただきましょう。O専務の解釈からお願いします。
(O専務)
我が社における大切にしている考え方は、「地域密着」「信用第一」「社員重視」の3本柱です。それぞれの考え方に対して、私の解釈を発表します。
「地域密着」:地域のお客様の建設に関わる、ご要望・困りごとを聴き、真摯に対応することです。その理由は、我が社の成長を支えてきてくれたのは、地域のお客様だからです。
「信用第一」:お客様との約束を守ることです。その理由は、約束の内容は、時間や提案内容等、多岐にわたると思いますが、たとえ、困難な内容であっても、約束を守ることが信用につながると考えるからです。
「社員重視」:社員のやりがいや働きがいを体感できる場や仕事を創造することです。その理由は、地域密着も信用第一も、第一線で行動するのは社員だからです。
(コンサルA)
まずは、参加者の方から、O専務の発表に対して、質問や意見はないでしょうか。
(一同)
・・・・
(コンサルA)
オリエンテーションの時、「健全な批判精神を持って取り組む」と言いました。「健全な批判精神」の第一歩は、「“相手の意見とは違う” 自分の意見や自分の疑問点」を相手に伝えることです。今回の場合、R社長、T社長、それぞれの会社が持っている「経営理念」は、O専務の経営理念の内容と全く同じでしたか。違うとすれば、なぜ、違っているのか、疑問を持ちませんでしたか。
(R社長)
弊社では、製品の品質向上を大切にしています。品質向上に取り組む姿勢から、新しい製品が生まれてくるという発想です。どうして、O専務の会社では、品質に関する記述がないのでしょうか。
(T社長)
弊社では、社員の切磋琢磨を重視しています。社員が主体的に能力を高めていくことが、イベント企画に向けた発想力を高めると考えています。O専務の会社も、施主さんの意見を聴きながら、住宅を建てていくためには、社員の発想力が大事なのではないでしょか。
(コンサルB)
それぞれの会社には、いろいろな価値観があると思うのですが、O専務の会社において、どのような理由で、あるいはどのような基準で、「地域密着」「信用第一」「社員重視」の3つの価値観に絞られたのでしょうか。
(コンサルA)
私からも、一点質問させてください。先ほど、O専務は、「社員重視」の内容として、「社員のやりがいや働きがいを体感できる場や仕事を創造することです」と言われましたが、このような場を創造するのは、誰ですか?
(O専務)
経営者が率先して創造する という意味です。
(コンサルA)
だとしたら、この「社員重視」という価値観は、N社の価値観というより、経営者の価値観、あるいは経営者の行動指針ととらえるべきではないのですか。N社の経営理念と考えた場合、どのようなとらえ方をするべきですか。
(中略)

O専務を皮切りに、R社長、T社長が、自社の経営理念に対する、自分の解釈とそのように解釈した理由を発表、そのうえで、発表に対する参加者、コンサルを交えた質疑応答がおこなわれました。

(コンサルA)
いかがですか。経営理念に対して、他の参加者や我々からの質問を受け、さらに、深く理解する必要があると認識されたのではないですか。そこで、質疑応答で指摘された内容や自分の気づきを踏まえて、もう一度、自分の解釈とそのように解釈した理由について、整理してください

(以下略)

このようにして、「経営理念の研究」が進められていきました。ここでの学びのポイントは、今ある経営理念を、ただ解釈するだけでなく、①どのような背景から、我が社の経営理念になったのか(経営理念の歴史や背景)、②会社の経営理念とは、どのようなものなのか(経営理念の本質)、③経営理念が経営における判断の基準になっているのか(経営理念の浸透) 等を学ぶことにあります。

続いて、「会社の軸創りクラス研修」は、[テーマⅡ] 組織プロフィールの研究 に移ります。[テーマⅡ] の最初は、[テーマⅡ-1] 過去から学ぶ ~自社の30年史を研究する~ です。
現在の会社の状態は、過去の活動の結果です。従って、過去を正しく認識しなければ、現在を理解したことにならないのです。一方、将来から見た現在は、将来の成果を担保するものと考えられます。今、革新していかなければならない理由は、ここにあるのです。
まず、我が社は、なぜ、企業として存続できてきたのか、その背景を学びます。学びの内容は、次回ご報告します。

その3

~組織プロフィール~①

[テーマⅡ-1] 組織プロフィール ~過去から学ぶ~
会社の軸創りクラスの参加者には、事前課題として「会社の30年史」を整理するとともに、歴史を整理する中での気づきをレポートにして参加することとなっています。

(コンサルA)
では、O専務から、N社の30年史の発表をお願いします。
(O専務)
弊社は、創業60年となります。30年史という宿題でしたが、創業の頃の会社の状態も聞いてきたので、創業の頃からの歴史も話をさせていただきます。
 弊社は、創業60年ですので、高度成長期を迎えようとしていた頃に、初代の〇〇が木材の小売業を立ち上げました。その後、世の中の高度成長に乗る形で、小売業から工務店に事業を拡大していったのです。
(中略)
 先代の社長の時、リーマンショックの影響で、低価格の住宅を提供するパワービルダーという業態が台頭したため、20**年工務店の倒産が相次ぎ、急激な売上減となりました。そのとき、先代の社長は、今まで成長できたのは、社員のおかげである と宣言して、誰一人解雇しませんでした。このような先代社長の姿勢に対して、社員一人ひとりが、顧客開拓、仕事効率化等に取り組み、売上を回復させることができたのです。このころから、「地域密着」「信用第一」に加え、「社員重視」という考え方が定着したと聞きました。
(中略)
 現社長のP社長は、△△市近郊の高齢化に対応するために、リフォーム事業に進出しました。また、「地域密着」「信用第一」を、さらに推進するために、大工や職人との連携を強化するとともに、N社の社員に準じる教育を実施していきました。その結果、20++年、念願の年商◎◎億円を突破することができたのです。
(中略)
 しかし、近年、コロナの影響に加え、その後の原材料高騰の影響から、厳しい経営が続いています。私は、8年前に、大手ゼネコンで修業したのち、N社に入社しました。P社長は、あと2年で経営を譲るといっています。
(コンサルB)
30年史から、どのようなことに気付かれましたか。
(O専務)
まず、第一に気付いたことは、リーマンショック後の先代社長の対応でした。社員あっての会社という言葉に感銘を受け、「社員重視」を掲げている理由がわかりました。第二に気付いたことは、「地域密着」を掲げて、新たな事業に進出したことです。特に、N社だけでなく、大工や職人と一緒になって、「地域密着」に加え、「信用第一」を実現する取り組みから、P社長の徹底する姿勢に、あらためて気づきました。
(R社長)
先代社長もP社長も、N社が大切にしていることから発想して、新たな挑戦を続けている。また、社員も、しっかりとついていこうとしているのではないですか。経営者の姿勢が勉強になります。私には、まだまだ、できていません。 
(O専務)
先代社長もP社長も、素晴らしいリーダーシップを発揮してこられたと、私も認識を新たにしました。ただ、社員の実態は、まだまだ指示待ちの社員ばかりです。リーマンショックのあとも、先代の社長の指示に対して、忠実に実行してきた、と古参の社員に聞きました。
(T社長)
やはり、老舗の会社は、顧客との関係がしっかりとしている印象です。創業10年の我が社にとっては、うらやましい限りです。弊社も、コロナ禍においては、イベントがすべて中止となり、厳しい状況にあります。また、社員の入れ替わりも、日常茶飯事のようにあります。
 O専務の会社も、この苦境を脱するために、いろいろと取り組んでいると思うのですが、老舗ならではのやりにくさはあるのでしょうか。
(O専務)
仕事のやり方としては、ほとんど変化していません。原価計算も、工程管理も、昔のままです。今後の売上・利益予測が見えないのです。しかし、そこに、新しい仕事の仕方や新しいシステムを導入しようとしても、なかなか受け入れてもらえません。自分としては、どうしたら受け入れてもらえるのか、今回の研修に参加した、第一の目的です。
(コンサルB)
O専務としては、なぜ受け入れてもらっていないとお考えでしょうか。
(O専務)
やはり、過去の成功体験が強く、革新を阻害しているように思います。
(コンサルB)
O専務として、革新の阻害要因を取り除くために、どのような活動をされてこられましたか。
(O専務)
P社長に、機会があるごとに、現状に対する危機感を伝え、提案をしています。
(コンサルB)
では、少し自分との距離を置いて、なぜ、受け入れてもらえないのか、P社長の立場、社員の立場、さらには、大工や職人の立場 等々から、あらためて考えてみてはいかがでしょうか。
(中略)
(コンサルA)
私の質問は、これから発表される R社長、T社長 にも関わることなので、一緒に考えてください。
 N社は、60年存続してきました。経営者は、60年間、外部環境や内部環境の変化に合わせた、大きな決断、小さな決断の連続だったはずです。そして、60年存続してきたということは、その決断が、社会から認められる決断だったということができます。では、どうして、社会から認められる決断ができたのでしょうか。そこには、決断の背景となる、経営者が大切にしている考え方、つまり、経営理念があったのです。
 O専務は、歴代の経営者が、どのような決断をしたから、N社が60年存続できたとお考えですか。また、その決断と経営理念との関係は、どのような関係にあったと思われますか。
(O専務)
そこまで、深くは考えていませんでした。60年を振り返って、大きく会社の事業領域や顧客との関係、それに伴って、仕事の内容が変わってきたという認識はありました。
(コンサルB)
会社と社員、さらには大工や職人との関係も変わってきていませんか。
(O専務)
・・・
(コンサルA)
今、N社があるのは、過去の決断や活動の結果です。今一度、過去から学ぶという視点で、30年史からの気づきを整理しましょう。
(中略)
(コンサルA)
O専務、R社長、T社長 今まで、仲間や我々から受けた指摘や過去から学ぶという視点から、もう一度、30年史からの気づきを整理しましょう。

O専務は、過去の変化を認めつつも、自分が志向する革新が進まない現状を批判的にとらえていました。しかし、今回の過去から学ぶ取り組みによって、「社会から認められる決断があって、今のN社がある」「過去からの経営者や社員の働きがあって、今の自分がある」ことに気付き始めたようです。
過去から学び、N社の現状を受け入れることによって、O専務が、現在のN社をどのように捉えるようになったのか、さらには、自分の立ち位置をどのように捉えるようになったのか、
[テーマⅡ-2] 組織プロフィール ~現在の姿を認識する~
で、ご報告します。

その4

~組織プロフィール~②

[テーマⅡ-2] 組織プロフィール ~会社の状態を客観的に理解する~
現在の会社を理解する第一歩は、「我が社は、なぜ顧客から選ばれているのか」、この命題に従って、選ばれている理由を理解することです。社会や顧客の視点から、会社の状態を認識します。
(詳細は、HPコンサルティング物語「我が社は、なぜお客様から選ばれているのか」参照)

2日目の朝、あらためて「歴史からの学び」の発表です。発表のポイントは、①会社の転換点において経営者はどのような行動したのか ②経営者の行動に対して経営理念はどのような役割を果たしたのか です。

(O専務)
N社は、初代の〇〇が、高度成長期を予測して、木材の小売業から工務店に事業を拡大しました。一方、初代の時から「地域密着」「信用第一」を掲げ、身の丈以上の拡大を戒めたと聞いています。先代社長の時、リーマンショックがあり、売上が激減しましたが、社員解雇することなく、社員を守り続けました。P社長の時代に、地域の高齢化に適応するために、リフォーム事業に進出するとともに、大工さんと職人さんと一緒に、成長することを志向しています。
(コンサルB)
初代、先代、P社長の行動に、経営理念が、どのような影響を与えましたか。
(O専務)
あらためて考えると、初代の時から、大切にする考え方の中に「社員第一」があったと思います。初代の時から、「預かった社員は、一人前にして(社会に)返す」と言い続けていたとP社長から聞きました。
(コンサルA)
では、O専務は、「なぜ、N社は、存続できている」と理解しましたか。
(O専務)
過去を振りかえると、小売業への進出も、リーマンショック時の対応も、リフォーム事業への進出も、過去の経営者は、経営理念に基づいて、大きな決断をしてきたと、あらためて気づきました。そのうえで、過去の経営者は、その決断をやり切る徹底力があったのだと思いました。
(コンサルA)
では、「O専務は、なぜN社のO専務として、存在できているのでしょうか」
(O専務)
それは、N社が存続してきたからです。
(コンサルA)
であれば、これからの議論は、「N社を存続させる」、言い換えると、O専務として、さらには、将来のO社長として、「経営理念に基づいて、N社を潰さない」ということが、中心テーマになりますね。
(中略)
(コンサルA)
では、次のテーマである「会社の状態を客観的に理解する」ことに、議論を進めていきましょう。
(コンサルA)
まず、顧客について、理解を深めましょう。
皆さんの会社の近くに、焼き鳥屋さんが2軒並んでいると想像してみてください。便宜的に、「柳屋さん」と「桜屋さん」としましょう。皆さんは、お客様で、どちらの店にも、一度は入ったことがあります(どのような店か知っています)。仕事が終わって、飲みに行くとしたら、どのような店に入るでしょうか。一度、考えて、メモしてみてください。
(中略)
(コンサルA)
では、どちらの店に入るか 決めているのは誰ですか?
(R社長)
お客様です。
(コンサルA)
今度は、視点を変えて、皆さんが「柳屋さん」の店長だとしたら、「桜屋さん」は、どのような存在ですか
(T社長)
ライバル店です。
(コンサルA)
その通りですね。では、この焼き鳥屋さんの事例から、どのようなビジネスの本質を学ぶべきでしょうか。
まず、どちらの店に入るかは、お客様が決めています。従って、一つ目の本質は、①顧客が、どちらの店に入るか、どの会社に発注するか を決めている ということです。言い換えると、会社は、顧客に選ばれて成り立っているのです。二つ目の本質は、②(皆さんが選ぶ理由をメモされたように、また、意識しているか意識していないかは別として)顧客は、選ぶ理由を持っている ということです。そして、三つ目の本質は、③顧客は、ライバル店との相対的な比較において、選ぶ店を決めている ことです。つまり、自分の店が、努力して美味しい焼き鳥を出していたとしても、ライバル店が、さらに美味しい焼き鳥を出していたら、顧客は、ライバル店に行ってしまう ということです。
(コンサルB)
会社は、顧客から受注し、売上をあげています。顧客は、慈善事業では発注をしませんから、それぞれの企業に対して、顧客は選ぶ理由を持って発注しているのです。では、皆さんの会社は、なぜ顧客から選ばれている(発注を受けている)のでしょうか。ちなみに、「顧客が、皆さんの会社を選ぶ理由」、それを顧客価値と言います。
(コンサルA)
では、あらためて考えてください。①皆さんの会社には、どのような顧客がいますか?②顧客は、どのような理由で、皆さんの会社に発注しているのでしょうか?そして、③皆さんの会社の顧客価値は、どのような要因から創造されているのでしょうか。さらに、④顧客価値を創造する要因と経営理念との関係を整理してください。
(中略)
(コンサルB)
O専務は、どのような整理をされていますか。
(O専務)
私は、顧客価値の一つとして、「施主さんと会社の物理的な距離だけでなく、精神的な距離が非常に近い」ことを挙げたのですが、まだまだ、顧客価値とその要因の整理には至っていません。ただ、言葉で表現することが難しいのですが、「地域密着」も「信用第一」も「社員重視」も、社員が中心の経営理念なんだと整理できそうな気がします。
(コンサルA)
顧客価値と経営理念の間に、社員がいるということなのですね。
(R社長)
「社員が中心の経営理念」というO専務の認識に、私も共感できます。私は当初、空容器の価値は、金型と機械設備が創っていると考えていました。顧客価値を追究していくと、モノの価値とはどうも違うように感じています。
(T社長)
私も、イベントは社員が作るものとの認識はありましたが、社員が創る価値ということには、まだまだ認識が足りていないと思います。
(R社長)
整理するのに、あと〇〇分、時間をもらえませんか
(コンサルA)
承知しました。まだ、時間が足りないかもしれませんが、途中途中で、発表・議論をして、認識を深めていきましょう。
(略)

このようにして、顧客価値と経営理念の間にある社員の価値に対する議論が深まっていきました。さらに、顧客価値を創造する要因としての①社員の価値から、②業務プロセスの価値、③顧客対応の価値、最後には、④経営理念・歴史に裏付けられた経営者の姿勢にまで、議論が進んでいったのです。  [テーマⅡ-2] ~会社の状態を客観的に理解する~ では、顧客価値を創造する要因を追究することによって、「独自能力」につながる「真の強み」を導き出すのです。

※「会社の軸創りクラス」では、ここまでの議論を前半の2泊3日でおこないます。
後半の1泊2日の研修は、2週間程度の時間をおいておこないます。
この2週間の間に、一般的なSWOT分析の整理をおこなうとともに、革新の方向性(事業の再定義=どのような価値を提供していくのか)を、自社なり(自分なり)にまとめて、次回の研修に臨みます。