コンサルティング物語
「価値観の醸成」

社員主体プロジェクトの第一歩は、経営者の内観です。内観をしていただく理由は、私どもの苦い経験にあります。
当初、経営者から“社員から選ばれる企業”を創りたいと支援の依頼を受けた企業であっても、本音で、“社員とキチンと向き合うこと”ができない経営者は、“社員から選ばれる企業創り”の途中で、「○○のやり方は、我が社のスタイルに合わない」「◇◇の施策は、自分のキャラにあわない」等々といって、“社員から選ばれる企業創り”を中断してしまうのです。
従って、経営者に対して、本気で“社員から選ばれる企業”を創りたいのか、“社員から選ばれる企業”を創って何をしたいのか、自問自答していただきたいのです。

内観は、“経営者の軸づくり訓練”として、三泊四日でおこないます（オープンの訓練に参加される場合は四泊五日）。価値観を共有するために、経営幹部も一緒に参加していただく場合もあります（参加者については、企業規模、社歴、企業の成熟度等を勘案して、コンサルタントと経営者の打ち合わせにより決定します）。Ｃ社の場合は、社内で単独の訓練をおこない、参加者はＥ社長と役員２名　計３名となりました。

※内観：“自分自身の心の動き・状態を自分で観察すること”をいう。
※成熟度：企業の成熟度とは、“変革に向けた組織の姿勢・状態”をいう。

　“経営者の軸づくり訓練”においては、下記のテーマ（質問）に対して、自分自身と向き合ってもらいます。
　【テーマ例】（訓練においては、企業および経営者の状態により、最適な質問内容を構成します）
〇　ワクワクグラフ（自分史）を描いてください。
〇　あなた自身にとって、仕事とは何ですか。
〇　あなた自身にとって、Ｃ社とはどのような存在ですか。
〇　あなたが大切にしている価値観・考え方は何ですか。
〇　(あなたの)会社が大切にするべき価値観は何ですか。
〇　(あなたの)会社の歴史と現状を整理してください。
〇　あなたは、会社をどのような会社にしたいですか。
　　　　　　　　：

参加メンバーは、一つ一つの質問に対する回答を整理して、コンサルタントと向き合い、問答が始まるのです。
一つの事例をご紹介します。

〇　会社が大切にするべき価値観について

(コンサルＡ)

Ｅ社長は、顧客に対する価値観について、“顧客の要望にはすべて応える”と記述されています。一方、社員に対する価値観においては、“社員を人財とみなして尊重する”と記述されています。顧客が無理難題を言ってきたとき、“顧客の要望にはすべて応える”ことと“社員を尊重する”ことは矛盾しませんか。

(Ｅ社長)

無理難題を聞く顧客と、無理難題を断る顧客を決めます。

(コンサルＢ)

それでは、“顧客の要望にはすべて応える”にはならないのではないですか。

(Ｅ社長)

･･･

(コンサルＢ)

もう一点、無理難題を聞く顧客と、無理難題を断る顧客の基準は何ですか。

(Ｅ社長)

収益性と考えています。

(コンサルＢ)

収益性が基準では、問題解決にならないのではないですか。収益性の高い顧客が増えると、無理難題を受けるという状態が、常態化してきませんか。その結果、残業が増えて、当初、収益性が高かった顧客も、収益性が落ちてくる　このような経営状態を懸念します。

(Ｅ社長)

もっと深く考えないとダメですね。

(コンサルＡ)

矛盾しない取り組みのヒントとして、このような考え方はできませんか。例えば、無理難題を断っても顧客からの注文がはいるような独自能力をつける。あるいは、無理難題をいってこられないような未然防止策を構築する。独自能力をつけることにしても、未然防止策を構築することにしても、社長一人ではできないわけですから、どのような取り組みをするのか、社員を巻き込んで、具体策を検討する場を創る。社員を巻き込む＝社員を尊重することに結びつくと思うのですが、いかがですか。

(Ｅ社長)

“社員を尊重する”といっても、口先ばかりですね。会長には、“社員を大切にしない”と批判するのに、自分自身も一緒でした。Ａさんの考え方を参考にして、“社員を尊重する”とはどういうことなのか、胆に落ちるまで考え方を整理してみます。

（以下略）

このようにして、「経営者の軸づくり訓練」が終了しました。終了後のＥ社長の晴れ晴れとした顔つきが印象的でした。
訓練終了後、早速、“社員から選ばれる会社づくり”プロジェクト（通称「社員主体」ＰＴ、今後は「社員主体」ＰＴと表現します。）が発足しました。
メンバーは、Ｅ社長をはじめ、訓練に参加したＫ役員、Ｌ役員、社員からＭ氏、Ｎ氏、Ｏさん（女性）を選出しました。
次回は、プロジェクトのキックオフの場を通じて、Ｅ社長が訓練から何を学んだのか、どのような会社を創りたいと考えたのかを報告します。

Ｅ社長は、第一回「社員主体」ＰＴの場で、訓練に参加したＫ役員、Ｌ役員とともに、メンバー（Ｍ氏、Ｎ氏、Ｏさん）に対して、「会社（経営者）の軸づくり訓練」で気づいたこと、3人で決意したことを話し始めました。
100年企業創り合同会社からは、「企業（経営者）の軸づくり訓練」を支援した、コンサルタントＡとコンサルタントＢが同席しました。

(Ｅ社長)

皆さんも気づいていると思いますが、近年、会社の業績は、非常に厳しい状況にあります。
我が社の創業時は、家内工業で、駄菓子の製造販売をしていました。会長の時代に、自社工場を立ち上げるとともに、全国の菓子メーカーと提携して、古くて新しい駄菓子をコンセプトに、菓子の新商品開発、量産化を図り、卸売業に進出したのです。会長の先見性によって、我が社は大きく成長することができました。会長は、「戦略が正しければ会社は成長する」「顧客の要望に応えることが善である」との考え方で、販路を拡大してきたのです。しかし、年商20億円をピークに、販売が頭打ちとなり、私が、2年前、社長を引き継いだときには、年商14億円の菓子メーカーとなってしまいました。今期も業績は厳しく、売上高は、12億円程度と予測されます。私自身、会社を変革しなければならないとの危機感はあるものの、焦るばかりで、自分の方針を明確にすることができていませんでした。
このようなとき、セミナーで、「社員から選ばれる企業でなければ生き残っていけない」との提言を受け、社員に対する認識の希薄さを痛感したのです。その後、セミナー講師のコンサルタントから、詳しい話を聴き、「会社の軸をつくる訓練」に、Ｋ役員、Ｌ役員と一緒に参加したのです。
その訓練は、私にとって、「自分の至らなさに気づく時間」でした。特に、“会社の価値はだれが創っているのか”という質問に対して、すぐに、“社員のみなさん”と答えられなかった自分に気づかされたのです。一方、会社に対しても、自分に対しても、“過去を否定”するのではなく、“過去から新しい価値を積み上げる”という認識が重要ということも学びました。

（略）

(Ｅ社長)

訓練においては、我が社をどのような会社にしたいのか、私だけでなく、Ｋ役員、Ｌ役員とも、真剣に話し合いました。いろいろな意見がでましたが、結局、「ああしたい」「こうなりたい」が、「経営陣が本気で“社員とともに創る将来像”なのか、“社員の幸せに結びつく”将来像なのか」を考える場となりました。話し合った結果、今後の会社の方向性を、「“古くて楽しい菓子創り”を商品開発のコンセプトとして、社員重視の考え方を背景に、社員とともに“新しいＣ社”を創っていく」、という同じ価値観軸を持てたと考えています。

(Ｋ役員)

我が社の価値を創っているのが社員であり、協力メーカーであるということが、最初は、理解できませんでした。会長から、「戦略が正しければ会社は成長する」「顧客の要望に応えることが善である」と教えられてきたからです。そこには、社員を大切にする視点が抜けていました。

(Ｌ役員)

ただ、会長のやり方を否定するつもりはありません。ここまで、我が社を成長させてきたわけですから。会長の考え方を社員とともに創り出していくことが重要だと気づいたのです。

(Ｅ社長)

今回、3人に集まってもらったのは、社員と一緒に、あらたな企業創りをしていきたいと考えているのだが、ここまで業績が低迷した中で、どのようにしたら、社員とともに新しいＣ社を構築していけるのか、一緒に考えてもらいたい、そして、我々の考え方を浸透させていくリーダーになってもらいたいと選抜させてもらったのです。

(Ｍ氏)

社長の言われることは、我々社員にとって、非常にありがたいことです。しかし、業績が低迷して、多くの社員が退職した状態では、突然、社員を大切にしたい、社員重視といわれても、すぐに、社長の意識の変化を理解しようとはしないでしょう。私も、正直、社長のお考えを理解できていません。ですから、すぐに、社長の想うような会社にはならないと思います。

(Ｎ氏)

我々が話し合う前に、まず、社長から“自分は考えを変えた”“これからこのようにする”と発信するべきではないのですか。

(Ｏさん)

私は管理部門のリーダー、Ｍ氏は営業部門のリーダー、Ｎ氏は商品開発部門のリーダーです。あと、製造部門と物流部門のリーダーが必要なのではないですか。それに、役員３人とリーダー３人では、私たちは意見が言えません。

(Ｅ社長)

君たちであれば、過去にとらわれない発想で意見を言ってもらえると考えたのだが。よろしい、製造部門と物流部門からも、メンバーを選抜しよう。

(Ｍ氏)

社員とともに創るといわれても、我々も、社員が会社に対して、どのように考えているのか知っているわけではありません。自分の部門のことは、ある程度分かりますが、他部門の社員については、まるで分かっていません。

(コンサルＡ)

少し、私たちも意見を言って良いですか。

(Ｅ社長)

お願いします。

(コンサルＡ)

社員が会社に対して、どのような認識を持っているか調査するメニューとして、社員意識調査があります。社員意識調査は・・・

(Ｅ社長)

Ｋ役員、Ｌ役員　意識調査に関する、君たちの意見はどうか。

(Ｋ役員)

今まで、そのような調査をしたことがないので、正直、怖いですね。

(Ｌ役員)

私も、Ｋ役員と同じ気持ちです。しかし、社員の意識を知らなければ、我々が決意した社員重視の取り組みにならない、今は、勇気を持ってやりましょう。

(Ｅ社長)

Ｍさん、Ｎさん、Ｏさんの意見はどうか

(Ｍ氏、Ｎ氏、Ｏ氏)

ぜひ、お願いします

(Ｅ社長)

では、決まりです。Ａさん、Ｂさん　よろしくお願いします。

このようにして、Ｃ社の社員を対象に、社員意識調査を実施することになりました。意識調査の結果は、次回、ご報告します。

プロジェクト会議が終わって、Ｅ社長とコンサルタント２人で話し合った時のＥ社長のコメントです。

(Ｅ社長)

社員の会社に対する意識を調べることは、私も正直怖いです。しかし、社員が本気になって、会社を良くしていこうと考えてもらうためには、まず、勇気を持って、社員の事実に向き合わなければなりません。先日の訓練で決めたことです。Ｋ役員もＬ役員も賛同してくれました。どのような結果であっても、３人で、キチンと受け止められそうです。
私のことよりも、会社が良くなることが優先です。

Ｅ社長の覚悟が伝わってきました。

社員意識調査（理念・ビジョンの浸透度と展開度の調査シート）の結果を要約すると、下記のような結果となりました。
※ 社員意識調査の内容については、
　https://www.100jp.co.jp/menu/index.html#menu01を参照願います。
※ 20問の意識調査の視点
　①企業理念・ビジョンの浸透　　②社会的責任・社会貢献への認識
　③顧客ニーズへの対応　　④競争優位・競争劣位への理解　　⑤顧客満足度の把握
　⑥クレームの再発防止　　⑦独自能力への挑戦　　⑧上司からの指導・支援
　⑨現場の意見の尊重　　⑩部下のモチベーションアップ
　⑪成長に向けた仲間からの励まし・支援　　⑫業務における他部門・協力会社からの支援
　⑬成長機会の提供　　⑭社内における自己の存在感・ポジショニング認識
　⑮職場環境の改善　　⑯公正な評価　　⑰業務プロセスの改善・革新
　⑱情報の共有化　　⑲他者から学ぶ姿勢　　⑳相互理解に対する上司の率先垂範

【要約】

1. Ｃ社の成熟度は、Ｃレベル（社員は変革には取り組むが、刺激を与え続けないと、変革が継続しない組織）と認識される。
2. 調査結果から、Ｅ社長の評価と社員の評価との間に、大きな認識ギャップがあることが判明した（Ｅ社長は、「している」と認識しているが、社員には伝わっていない）。従って、Ｅ社長は、自分の行動を振り返り、コミュニケーションのあり方を見直す必要がある。
3. 社員は、「成長機会の提供」「自己の存在感」を認識している。一方、「モチベーションアップ（褒められる・認められる）の場」「現場の意見の尊重」に対しては、非常に欠乏感がある。従って、社員は、仕事への忠誠心は高いが、会社への忠誠心が低い。

以下略

第二回「社員主体」ＰＴの場が、社員意識調査の報告会の場となりました。今回のＰＴからＰさん（製造）とＱ氏（物流）が加わりました（ＰさんとＱさんには、事前に、Ｅ社長からＰＴの趣旨、社員意識調査の趣旨の説明がおこなわれていました）。

(コンサルＡ)

社員意識調査の報告を受けて、どのように感じられましたか。

(Ｅ社長)

「戦略が正しければ会社は成長する」「顧客の要望に応えることが善である」といって、社員を大切にしてこなかったことが、はっきりと数字に表れてしまっている。私は、会長よりも、社員の意見を聴くようにしてきたつもりだった。それでも、社員には、伝わっていないと、頭では理解していたことが、このように数字で表れると、非常にショッキングな結果としか言いようがない。

(Ｋ役員)

まだまだ、足りないということを、真摯に反省するべきではないでしょうか。

(Ｅ社長)

（少し不機嫌そうに）それは、わかっている。

(コンサルＢ)

会社の成熟度がＣレベルという結果に対しては、どのように認識されますか。

(Ｌ役員)

おそらく、指摘されている通りの「組織の在り様」だと思います。Ｅ社長は、Ｄ会長の経営手法を見直し、新商品開発に力を入れているのですが、新商品を作っても、売り上げが思うようにあがらないと、販売促進を展開するよりも、あらたな商品づくりに目がいってしまう。営業の現場にすると、どこまで本気で売ったら良いのか迷ってしまう。

(Ｅ社長)

やっぱり、俺が悪いのか。

(Ｌ役員)

一つの例を挙げただけです。Ｄ会長の時も、理由がわからない、朝令暮改が日常茶飯事だったではないですか。

(コンサルＡ)

ところで、調査結果からは、「社員は、仕事への忠誠心は高いが、会社への忠誠心が低い」と分析されるのですが、この結果は、現場の社員さんの認識として、どのように解釈したらよいのでしょうか。

(Ｎ氏(営業))

私の認識を言っても良いですか。

(コンサルＡ)

ぜひ、現場の意見を聴かせてください。

(Ｎ氏(営業))

我が社の社員は、全員駄菓子が好きなんです。お年寄りから子供まで、どんな人にも喜んでもらえる商品って、そうそうあるものではありません。幅広いお客様から「美味しい」とか「ありがとう」といってもらえるのが、我々のやりがいなのです。夢を売っている仕事なので、みんな仕事を楽しんでやっていると思います。

(Ｍ氏(管理))

Ｅ社長が言っていたように、Ｄ会長は、強力なリーダーシップのもと、戦略が一番、顧客が二番、社員は番外だったのです。だから、社員の意見を聴く前に、自分で動いてしまっていました。設備投資も例外ではありませんでした。過去は、Ｅ社長のリーダーシップで良かったと思いますが、いまからは、それではダメなのではないでしょうか。

(Pさん(製造))

駄菓子とはいえ、お菓子作りは楽しいです。しかし、言われたことだけをやっているのは辛いです。今まで辞めていった社員の多くは、夢のある仕事とやらされ仕事とのギャップに悩んで辞めていったと思います。

（略）

(コンサルＡ)

皆さんの意見を聴いていると、「社員一人ひとりの仕事に対する“やりがい”を会社の仕事に対する“やりがい”に変えていこう、という認識で集約できそうなのですがいかがですか。その結果、Ｅ社長が変革の方向性として掲げている、「“古くて楽しい菓子創り”を商品開発のコンセプトとして、社員重視の考え方を背景に、社員とともに“新しいＣ社”を創っていく」　ということができそうな気がするのですが、そう感じているのは私だけでしょうか。

(Ｋ役員)

ぜひ、個人の“やりがい”を会社の“やりがい”に変えられる、そのような会社に脱皮して、いい会社を作りたい。

(Ｏさん(商品開発))

Ｅ社長　質問があります。今回の意識調査の結果は、社員にフィードバックされるのでしょうか。

(Ｅ社長)

もちろん、フィードバックします。フィードバックの仕方については、コンサルタントと相談しますが、私の反省と会社を変えていく想いを込めて、フィードバックしたいと考えています。

(Ｏさん(商品開発))

そのように考えてもらえるのであれば、私も努力を惜しみません。

(Ｑ氏（物流))

物流は、パート従業員の方が多いですが、パートさんも巻き込んで取り組んでいきます。

最初は、不機嫌だったＥ社長も、議論を重ねるうちに、落ち着きを取り戻し、素直に事実を認める姿勢に変わってきました。
社員へのフィードバックでは、今までに社員も見たことのない、素直な姿勢で、自分の反省と変革への想いを話されていました。まだまだ、会社の変革のスタートラインについたところですが、Ｅ社長と社員の間で、良いコミュニケーションが醸成される兆しが見えてきました。

意識調査のフィードバックを終えたＥ社長は、さっそく「社員主体」ＰＴのメンバーと、「社員一人ひとりの仕事に対する“やりがい”を、会社の仕事の“やりがい”」に変えていくための、具体的な活動について話し合いを始めました。

(コンサルＡ)

意識調査のフィードバックにおいて、Ｅ社長は、「今まで、Ｄ会長も私も、Ｃ社の成長のために、自分の問題意識や危機感に追われるように、自分の得意分野の強化に取り組んできた。そのために、社員を大切する意識が弱く、結果、経営者と社員の認識ギャップが意識調査となって表れている。意識調査の結果は、ハンマーで頭をたたかれた衝撃があった。私は、この結果を真摯に受け止め、自分自身が変わらなければならないと決意している。そして、これからは、社員の方々と一致団結して、新しいＣ社を創っていきたい。」とおっしゃいました。非常に、想いの籠った、良い発表でした。私も胸が熱くなりました。
　一方、社員の立場から考えると、社長の想い・決意は分かったけれども、“何がどのように変わるのか” “本当に、変わるのか良くわからない”という気持ちが本音でしょう。

(Ｅ社長)

「早急に具体的な取り組みを明確にするべき」と言いたいのですね

(コンサルＡ)

いえ、「変革のベクトルを合わせることが重要だ」と言いたいのです。コーポレート・スローガンという言葉を聞いたことがありますか？

(全員)

いえ、知りません。

(コンサルＡ)

コーポレート・スローガンは、社会に対しては、「どのような価値を提供する会社であるか」を明らかにする標語ですが、社内に対しては、「その価値創造に向けて、社員全員の活動のベクトルを合わせる」標語なのです。皆さんがよく聞くコーポレート・スローガンとしては、アサヒビールの「すべては、お客様の“うまい”のために」があります。アサヒビールは、社会に対して、「“うまい”ビールを提供する」と宣言すると同時に、社内に対しては、「“うまい”ビールづくり」に、全社員の活動ベクトルを合わせているのです。

(コンサルＢ)

まず、我々は、どのような価値を提供する会社になりたいか、コーポレート・スローガンを整理しましょう。Ｅ社長・Ｋ役員・Ｌ役員は、「会社の軸創り訓練」での議論を思い出して、プロジェクトメンバーに議論の内容を披露してもらえますか。

（中略）

(Ｋ役員)

やはり、我々が提供する価値は、商品開発コンセプトになっている“古くて楽しい菓子創り”ではないですか。

(Ｅ社長)

流石、Ｋさん。いいこと言いますね。私も、“古くて楽しい菓子創り”を大切にしていきたい。そうすれば、お年寄りから子供まで、古い人から新しい人（チョット失礼かな）まで、楽しめる菓子を提供していきたい。

(コンサルＡ)

よい着眼点です。会社の軸創り訓練が活きていますね。私のアドバイスとして、もう一言、付け加えても良いですか。アサヒビールのコーポレート・スローガンをパクッて、“すべては、古くて楽しい菓子創りのために”としては、いかがでしょうか。“すべて”という言葉に、活動のベクトルをあわせる想いを込めるのです。

(Ｑ氏(物流))

しかし、物流の仕事と“古くて楽しい菓子創り”が結び付くのでしょうか。

(Ｍ氏(管理))

私も、管理の仕事と“古くて楽しい菓子創り”が結び付くのか、悩んでしまいます。

(コンサルＢ)

Ｑさん、Ｍさん　とっても良い意見です。全部門が納得できなければ、コーポレート・スローガンにはなりません。みんなで、物流あるいは管理の仕事と“古くて楽しい菓子創り”を結び付けてあげてください。

(Ｅ社長)

今思い出したのだけれど、昔、私のおじいちゃんやおばあちゃんが、作業場で創った駄菓子を、大切に店頭までもって来ていました。昔は、パッケージなどに入っていなかったから、チョット乱暴に扱うと、形が崩れてしまって、売り物にならなくなるのです。家の手伝いをして、よく怒られました。その気持ちが、今の物流にも大切なのではないですか。

(Ｌ役員)

うまく言えないのですが、“[古くて楽しい菓子]創り”と“[古くて楽しい]菓子創り”という二つのとらえ方ができるのではないですか。今、Ｅ社長が言われたのは、“[古くて楽しい]菓子創り”だと思うのです。菓子創りをして、お客様の口に入るまでの活動そのものに、[古くて楽しい]価値があるように想うのです。

(Ｅ社長)

それは、素晴らしい意見だ。

(Ｍ氏(管理))

我々の立場で言うと、“[古くて楽しい]菓子創り”を支援する活動そのものに、[古くて楽しい]価値があるということでしょうか。

(Ｏさん(商品開発))

それだけではないと思います。社員一人ひとりが、“[古くて楽しい菓子]創り”の当事者になることも可能ではないでしょうか。

(Ｎ氏(営業)             )

それは、社員から商品開発のアイデアを募るということですか。

(Ｏさん(商品開発))

そうです。そうすれば、社員全員が、“[古くて楽しい菓子]創り”の当事者になれます。

(Ｐさん(製造))

確かに、みんな“菓子創り”が好きだから、何かしらアイデアを持っているはずです。特に、製造は女性が多いので期待できます。

(コンサルＢ)

全員が、“[古くて楽しい菓子]創り”の主役になるということですね。社員一人ひとりが、会社の主役になれると、組織は活性化します。

（中略）

(コンサルＡ)

もう一点、全社員の活動のベクトルを合わせるためには、チームワークが重要です。チームワークを高める良いアイデアはありませんか。

(Ｎ氏(営業))

社内でレクレーション大会をやってはどうだろうか。ソフトボールとかボーリングとか。

(Ｐさん(製造))

レクレーションとなると、Ｎさんの出番だね(笑)。ただ、スポーツをいきなりは、年齢差や体力差があるから、厳しいかもしれない。あと、筋肉痛で次の日、休まれても困るし(笑)。

(Ｑ氏(物流))

やっぱり、宴会しかないのではないですか。コミュニケーションも良くなります。

(Ｐさん(製造))

今度は、Ｑさん、得意分野をよく心得ていらっしゃる(笑)

(Ｍ氏(管理))

だったら、社員旅行はどうでしょうか。最近、観光ではなく、体験型の社員旅行が復活している話もよく聞きます。

(Ｑ氏(物流))

でも、泊りがけは･･･女性のパートを多く抱えている部署としては、チョット抵抗があります。

(Ｍ氏(管理))

泊りがけではなく、日帰りでも良いのではないですか。

（中略）

(コンサルＡ)

いろいろな、すばらしい意見がでました。今までの議論を整理するために、弊社のクライアントさんが実際におこなっている事例のお話をしますので、参考にしてもらえますか。
　その企業さんは、地方の文具メーカーです。その文具メーカーは、地場の素材を活用して、商品開発をしてきました。その会社の方針発表会は、全員参加が原則で、土曜日の午後から、半日おこなわれます。その内容は、次のようなカリキュラムになっています。
　午後①　ゲーム大会ｏｒ運動会
　午後②　ワークショップ（コミュニケーションを良くするワークショップ等）
　午後③　方針発表会および優秀社員の表彰
　夜　　　宴会（部門毎に、出し物を発表）
　このイベントを、社員が手作りで企画しています。まず、「Ｅ社長が変わる」「会社を変える」ことを宣言するために、新しいＣ社を創る「“古くて楽しい菓子創り”キックオフイベント」を開催されてはいかがでしょうか。

(Ｅ社長)

それは、面白い。しかし、この企業さんのような立派なイベントはできないにしても、キックオフイベントを誰が企画するんだ？

(コンサルＢ)

当然、この「社員主体」ＰＴのメンバー、特に、社員のメンバーしかないでしょう。

(Ｍ氏(管理))

だったら、リーダーは営業のＮさんしかいない

(Ｎ氏(営業))

いえ、我が社は、製造部を中心に、女性の比率が高いので、商品開発のＯさんにお願いしたいです。

（中略）

(コンサルＡ)

もう一点、“社員から選ばれる会社づくりプロジェクト（「社員主体」ＰＴ）”の名称は、今までの議論からすると、違和感がありませんか？

(Ｋ役員)

私も、何か違うような気がする。

(Ｅ社長)

確かに、社員と一緒に、もっとワクワクするような名前に変えたい

(コンサルＡ)

それでは、キックオフイベントを企画する社員のＰＴメンバーに、プロジェクトの名称も一緒に考えてもらいましょう。

このようにして、キックオフイベントに向けた社員のＰＴメンバーによる活動が始まりました。結局、話し合いの結果、ＰＴリーダーは商品開発のＯさん、サブリーダーとして営業のＮさんに決まりました。そして、“社員から選ばれる会社づくりプロジェクト”は、“古くて楽しいプロジェクト（通称「フルタノ」ＰＴ）”に名称変更したのです。
次回は、キックオフイベントを経て、マネジメントのイベント化を定着させるための取り組みについて、ご報告します。

前回の「フルタノ」ＰＴから１ヶ月後、「キックオフイベント」ＰＴメンバーから、社長に対して、キックオフイベントのプレゼンがおこなわれました。

日時：２月〇〇日（土）　１３：００～２０：３０
場所：△△ホテル（案）
テーマ：「すべては“古くて楽しい菓子創り”のために」の理解と浸透を図る
参加：（特別な理由がない限り）全員参加
カリキュラム：
　①“古くて楽しい”ゲーム（チーム対抗）
　　　例：けん玉、輪投げ、フラフープ、旗揚げゲーム･･･
　②“古くて楽しい”勉強会＆試食会
　　　Ｅ社長に会社の歴史を語ってもらう
　　　創業から現在までの代表的なＣ社の菓子を試食する
　③来期に向けた社長の“古くて楽しい”方針発表
　④“古くて楽しい”懇親会
予算：Ｅ社長から、概算でいただいていた金額の範囲で、収められる予定です。
ただ、一点、試食会の原価分が、オーバーする可能性があります。
Ｅ社長へのお願い：
　◎新年の祝辞で、コーポレート・スローガンとコーポレート・スローガンに寄せる想いや従業員に対する期待を
　　伝えていただく、また、キックオフイベントの内容も発表していただくこと。
　◎キックオフイベントの日程は、可能な限り早く、発表していただくこと。
　◎“古くて楽しい”ゲームの審査員長になっていただくこと、また、優勝チームに優勝賞品をお願いすること。

(Ｅ社長)

素晴らしいプレゼンではないか。私自身がワクワクしてきた。Ｋ役員、Ｌ役員の意見はどうだ。

(Ｌ役員)

私も、みんながこれだけの企画を考えてきてくれるとは思っていなかった。大変失礼な認識だった。社員の能力を見直した。

(Ｋ役員)

私も、素晴らしい企画だと思う。一つ気になることは、従業員が全員参加してくれるだろうか。

(Ｅ社長)

Ｋ役員、それを言ってはいけない。我々の熱意で、参加してもらおうではないか。

(Ｏさん(商品開発))

予算の件は、いかがですか。可能な限り予算内で、収めようと考えているのですが、試食会の原価分がオーバーする見込みです。

(Ｅ社長)

原価分の予算オーバーは、勉強会のコストとして、当然、認めるべきものだ。また、優勝賞品も了解した。さらに、良いパフォーマンスを発揮した従業員にも、賞品を提供しよう。

(コンサルＡ)

それは、良い考えです。金額の多寡ではなく、場を盛り上げる楽しい賞を、いろいろと考えましょう。

(Ｋ役員Ｌ役員)

我々も協力します。

(コンサルＡ)

我々の経験から言うと、初めての試みなので、ゲームの数は、２つぐらいが良いですよ。実際の場面では、思わぬ時間がかかります。時間が余るようであれば、同じゲームを２回やっても良いです。

(Ｋ役員)

けん玉は、オレ得意、従業員には負けられん。

(Ｌ役員)

旗揚げゲームは、メチャクチャ脳トレですね。ついていけるだろうか・・・

企画段階から、非常に盛り上がっていきました（中略）。

その後、会場の手配ができた段階で、Ｅ社長から、「意識調査の結果を踏まえて、新しいＣ社に生まれ変わるために、新生Ｃ社をスタートさせるキックオフイベントを実施する」という文言とともに、キックオフイベントの日程と内容を発表して、従業員に日程の確保を訴えました。

さらに、新年の祝辞では、コーポレート・スローガンとコーポレート・スローガンに寄せる想い、さらに経営者としての行動宣言を発表したのです。そのうえで、従業員に対する期待を訴えるとともに、キックオフイベントへの参加を促したのでした。当初、なぜ、キックオフイベントをおこなうのか、疑問に感じていた従業員も、新年の祝辞で納得したようでした。

Ｅ社長および二人の役員、さらには「キックオフイベント」ＰＴのメンバーの取り組みに共感した従業員からの呼びかけもあり、キックオフイベントは、１００％（特別な理由のある従業員を除く）の参加を実現したのでした。

「フルタノ」ＰＴの反省会です。

(Ｅ社長)

キックオフイベントは、私の予想をはるかに上回る盛り上がりで、本当に良かった。一人ひとりの従業員の楽しそうな笑顔を久々に見た気がする。「キックオフイベント」ＰＴのメンバーには、本当に感謝する。

(Ｋ役員)

全員参加が不安だと言っていた自分が恥ずかしい。「キックオフイベント」ＰＴのメンバー取り組みには、頭がさがる。それにしても、若いもんにけん玉で負けたのは悔しい。リベンジの機会を作ってくれ！

(Ｌ役員)

Ｋ役員の関心事は、そこですか(笑)。試食会には、９０年の歴史を感じましたね。私も知らない菓子があり、昔の味に触れたことは、新しい感動がありました。よく、あれだけのレシピが残っていましたね。

(Ｏさん(商品開発))

商品開発のメンバーが、古いレシピを探すとともに、ＯＢの方やＯＧの方の話を聞きにいってくれました。

(Ｅ社長)

私も、そのようなレシピがあったことは、先代や先々代から聞いたことはありましたが、本当に残っているとは、知りませんでした。

(Ｐさん（製造）)

製作の段階では、レシピには火加減や混ぜ具合等が詳しく載っていませんから、ＯＢの方やＯＧの方に味を見てもらいながら、試行錯誤でした。

(Ｌ役員)

今回、あらたに整理したレシピは、Ｃ社の宝物ですね。まさに、“古くて楽しい”の原点ができたということでしょう。

（中略）

(コンサルＡ)

キックオフイベントも無事終了したので、次に取り組むべきことは、キックオフイベントでＥ社長が発表された、来期の方針を具現化することです。

(Ｅ社長)

はい、方針発表では、「すべては、“古くて楽しい菓子創り”のために」を推進していくために、①コーポレート・スローガンを浸透させる勉強会の実施　②コーポレート・スローガンを具現化した行動や取組みの評価　③全員が参加する商品開発コンテスト　④イベントのスケジュール化　を発表しました。これらの方針を実行に移していかなければなりません。

(コンサルＢ)

そのためには、どのテーマから、どのようにして実行に移していくのか　優先順位をつけていく必要があります。

(コンサルＡ)

優先順位を判断するためにも、ここで、「社員から選ばれる会社を創る」考え方を整理しておきましょう。

Ｃ社では、「社員から選ばれる会社を創る“会社の軸”」として、コーポレート・スローガン「すべては、“古くて楽しい菓子創り”のために」を決めました。コーポレート・スローガンを軸に、「社員から選ばれる会社を創る」考え方について、次回にお話しします。

コンサルタントは、コーポレート・スローガンを軸に、「社員から選ばれる会社を創る」考え方を整理するまえに、“フルタノＰＴ”の認識に基づいて、今までの取り組みの流れを振り返りました。
①Ｅ社長が、100年企業創り合同会社のセミナーに参加したことをきっかけに、現会長のリーダーシップから脱皮して、「活き活きとした社員と会社を変革していきたい」と考えたこと
②Ｅ社長およびＫ役員・Ｌ役員と、変革への覚悟と方向性を一致させるために、「経営者の軸づくり訓練」という内観の訓練に参加したこと
③その上で、“社員から選ばれる会社創りプロジェクト”を立ち上げたこと
④社員の“会社や仕事”に対する意識を把握するために、“社員の意識”を調査することになったこと
⑤経営幹部の意識と社員の意識とのギャップに愕然としたこと
⑥ギャップを埋める重要性に気づいた社長以下プロジェクトのメンバーは、“コーポレート・スローガン”を決めて、社長の変革への方向性と覚悟を明確にしたこと
⑦社長の変革への方向性と覚悟の浸透を図り、社員の意識のベクトルを合わせる取り組みとして、キックオフイベントを企画・実行したこと。キックオフイベントは、大いに盛り上がったこと

(コンサルＡ)

もう、お気づきですね。“社員から選ばれる会社を創る”ことは、会社の制度や仕組みを作ることではありません。「活き活きとした社員と会社を変革していきたい」と考える経営者の考え方や姿勢があり、経営者の考え方や姿勢に賛同するコアの社員と一緒に、変革の方向性（コーポレート・スローガン＝[古くて楽しい]菓子創り）を決めて、ワクワクするキックオフイベントができあがっていったのです。

(Ｅ社長)

“経営者の判断軸”が大事ということですか。

(コンサルＡ)

その通りです。そして、“社員から選ばれる”とは、どのような社員から選ばれる企業を創るのか、決めることも大事なことなのです。

(Ｅ社長)

それは「すべては“[古くて楽しい]菓子創り”のために」を実践してくれる社員です。

(コンサルＢ)

今回のキックオフイベントにも、不参加の方や消極的な参加の方がいらっしゃいました。あるいは、「どうせ、一度きりだろう。続かない。」と考えている社員もいるかもしれません。これからの課題の一つは、会社が目指している方向性に賛同しない社員への対応です。

(Ｋ役員)

「何で、参加しないのか」「参加しろ」と強制するわけにはいかない。

(Ｅ社長)

強制したら、ワンマンだった会長と同じ姿勢となってしまう。

(コンサルＢ)

強制されて参加した社員が、活き活きとした社員になりますか。

(Ｏさん(商品開発))

やはり、地道に声掛けを続けるしかないのでしょうか。

(コンサルＡ)

これから、方針発表に基づいて、いろいろなイベントが企画されることになります。一方、イベントの企画と同時に重要なことは、方針①の「コーポレート・スローガンを浸透させる勉強会の実施」です（その６を参照）。これは、Ｅ社長、Ｋ役員、Ｌ役員が取り組まなければなりません。会長が培ってきた企業文化は、一朝一夕で変わるものではありませんから、繰り返し、繰り返し、経営者の価値観・スローガンを伝え、自分の問題として考えてもらう、このような取り組みが重要なのです。

(Ｎ氏(営業))

我々だけで、企画・運営をやっていると、すぐにネタが尽きてしまいそうです。あと、一つか二つのイベントは、このＰＴが主体となってやらないといけないと覚悟していますが(笑)、それでは、「活き活きと働く社員と我が社を変革する」が、全社的な取り組みに広がらないのではないでしょうか。

(Ｌ役員)

Ｎさん、いいこと言いますね。私も、イベントを企画・運営する仕組みを作っていかないといけない、と考えているのですが、さらに、イベントを主催するリーダーの育成も必要なのではないでしょうか。

(コンサルＡ)

Ｎさんの意見も、Ｌ役員の意見も、本当に重要なポイントをついています。イベントの企画・運営の仕組み、そして、リーダーの育成は、「活き活きとした社員が、組織を活性化させる」ための重要な要素です。もう一点、重要な要素があるのですが、何だと思いますか。

(Ｑ氏（物流）)

全員参加ですか？

(Ｐさん（製造）)

組織内のコミュニケーションですか？

(Ｍ氏(管理))

予算ですか？

(Ｏさん(商品開発))

やっぱり、評価ではないですか？

(コンサルＡ)

さすが、Ｏさん。我々は、全員参加もコミュニケーションも予算も大事ですが、「活き活きとした社員が、組織を活性化させる」重要な要素は、評価・表彰だと考えているのです。評価・表彰にも２つの視点があって、イベントそのものの評価・表彰、そして、取り組んでいる社員に対する評価・表彰があるのです。
我々は、①価値観の教育（勉強会）、②イベントの企画・運営の仕組み、③リーダーの育成、④評価・表彰　この４つの要素が、統合することによって、「活き活きとした社員が、組織を活性化させる」企業文化が醸成されると考えているのです。

このようにして、フルタノＰＴのメンバーは、次のイベント企画として、「全員が参加する商品開発コンテスト」の企画に取り組むとともに、サブ・プロジェクトとして、①価値観の教育（勉強会）、②イベントの企画・運営の仕組み、③リーダーの育成、④評価・表彰　に取り組むことにしたのです。

Ｃ社の場合、「活き活きと働く社員と我が社を変革する」という、Ｅ社長の考え方・姿勢、そして、コーポレート・スローガン「すべては“[古くて楽しい]菓子創り”のために」を実践していく過程において、上記の①②③④の取り組みをおこない、また、社員間で、お互いに参加への声掛けをおこなったにもかかわらず、複数人の社員が会社を離れることになりました。

Ｅ社長は、縁があって、入社してもらった社員が離れていくことに、「もっと、打つ手はなかったのか」と、当初は、相当悩まれていました。しかし、経営者の判断軸については、ブレることはありませんでした。一方、新しく入社してくる社員は、Ｅ社長の価値観を理解して、入社してくる社員なので、変革のスピードがますます速くなりました。その結果、数年後には、自分が引き継いだ時の年商を超えるまでになったのです。

その後のＣ社の状況については、次回ご報告します。