EME発 〜マネジメントをイベント化しよう〜

「業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる」

T、業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる

業績の良い企業だから、社員はワクワクするのでしょうか。それとも、社員がワクワクする企業だから業績が良いのでしょうか。日本経営品質賞を受賞する企業は、ワクワクして仕事をする社員にあふれています。そして、受賞企業の経営者は全員、「社員のおかげで受賞することができた」と言います。顧客から評価され、業績の良い企業は、ワクワクする組織・ワクワクする社員から生まれるのです。

※「日本経営品質賞」は、顧客の視点から経営全体を見直し、自己革新を通じて新しい価値を創出し続ける「卓越した経営の仕組み」を有する企業を表彰する制度です。

ワクワクする組織が織りなす企業とは、どのような企業なのでしょうか

EMEでは、
◎ ワクワクする企業とは、会社にも社員にも夢のある企業
◎ ワクワクする企業とは、夢と夢が融合して、大きな付加価値を生む企業
◎ ワクワクする企業とは、社会から尊敬される企業
だと考えています。


EME RANKING

コンサルティング物語ランキング ベスト5 コンサルティングの現場を物語風にアレンジした
コンサルティング物語ベスト5のご紹介です。(2019/04/30付)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 経営ビジョンをつくる
3位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
4位 受注案件を管理する
5位 社員主導で会社が変わる

ページリクエストランキング ベスト5 EMEコンサルティング ウェブサイトのベスト5のご紹介です。(2019/04/30付)
(セミナーカレンダー、トップページを除く)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 経営ビジョンをつくる
3位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
4位 受注案件を管理する
5位 社員主導で会社が変わる

コーヒーブレイク

■理念・ビジョンの浸透度と展開度の調査シートへのお誘い

成長する企業では、経営理念・経営ビジョンが「浸透」「展開」されており、全社一丸となって、市場・顧客の要望・期待に応える「経営システム」が構築されています。
調査シートは、経営者・管理者・一般社員(必要に応じてパート・アルバイトを区分)に区分しておこないます。
特に、管理者には、経営幹部から見た部下の立場と、一般社員から見た上司の立場があります。EMEの調査シートでは、管理者に対して「部下の立場」と「上司の立場」、それぞれの立場からの回答を求めることによって、組織運営の要である管理者の認識を明らかにしています。




コンサルティング物語


コンサルティング物語

社員から選ばれる会社を創る −マネジメントをイベント化する−
 »その1 »その2 »その3

〜社員重視の価値観を醸成する〜

E社長は、第一回「社員主体」PTの場で、訓練に参加したK役員、L役員とともに、メンバー(M氏、N氏、Oさん)に対して、「会社(経営者)の軸づくり訓練」で気づいたこと、3人で決意したことを話し始めました。
100年企業創り合同会社からは、「企業(経営者)の軸づくり訓練」を支援した、コンサルタントAとコンサルタントBが同席しました。

E社長: 皆さんも気づいていると思いますが、近年、会社の業績は、非常に厳しい状況にあります。
我が社の創業時は、家内工業で、駄菓子の製造販売をしていました。会長の時代に、自社工場を立ち上げるとともに、全国の菓子メーカーと提携して、古くて新しい駄菓子をコンセプトに、菓子の新商品開発、量産化を図り、卸売業に進出したのです。会長の先見性によって、我が社は大きく成長することができました。会長は、「戦略が正しければ会社は成長する」「顧客の要望に応えることが善である」との考え方で、販路を拡大してきたのです。しかし、年商20億円をピークに、販売が頭打ちとなり、私が、2年前、社長を引き継いだときには、年商14億円の菓子メーカーとなってしまいました。今期も業績は厳しく、売上高は、12億円程度と予測されます。私自身、会社を変革しなければならないとの危機感はあるものの、焦るばかりで、自分の方針を明確にすることができていませんでした。
このようなとき、セミナーで、「社員から選ばれる企業でなければ生き残っていけない」との提言を受け、社員に対する認識の希薄さを痛感したのです。その後、セミナー講師のコンサルタントから、詳しい話を聴き、「会社の軸をつくる訓練」に、K役員、L役員と一緒に参加したのです。
その訓練は、私にとって、「自分の至らなさに気づく時間」でした。特に、“会社の価値はだれが創っているのか”という質問に対して、すぐに、“社員のみなさん”と答えられなかった自分に気づかされたのです。一方、会社に対しても、自分に対しても、“過去を否定”するのではなく、“過去から新しい価値を積み上げる”という認識が重要ということも学びました。

(略)

 
E社長: 訓練においては、我が社をどのような会社にしたいのか、私だけでなく、K役員、L役員とも、真剣に話し合いました。いろいろな意見がでましたが、結局、「ああしたい」「こうなりたい」が、「経営陣が本気で“社員とともに創る将来像”なのか、“社員の幸せに結びつく”将来像なのか」を考える場となりました。話し合った結果、今後の会社の方向性を、「“古くて楽しい菓子創り”を商品開発のコンセプトとして、社員重視の考え方を背景に、社員とともに“新しいC社”を創っていく」、という同じ価値観軸を持てたと考えています。
K役員: 我が社の価値を創っているのが社員であり、協力メーカーであるということが、最初は、理解できませんでした。会長から、「戦略が正しければ会社は成長する」「顧客の要望に応えることが善である」と教えられてきたからです。そこには、社員を大切にする視点が抜けていました。
L役員: ただ、会長のやり方を否定するつもりはありません。ここまで、我が社を成長させてきたわけですから。会長の考え方を社員とともに創り出していくことが重要だと気づいたのです。
E社長: 今回、3人に集まってもらったのは、社員と一緒に、あらたな企業創りをしていきたいと考えているのだが、ここまで業績が低迷した中で、どのようにしたら、社員とともに新しいC社を構築していけるのか、一緒に考えてもらいたい、そして、我々の考え方を浸透させていくリーダーになってもらいたいと選抜させてもらったのです。
   
M氏: 社長の言われることは、我々社員にとって、非常にありがたいことです。しかし、業績が低迷して、多くの社員が退職した状態では、突然、社員を大切にしたい、社員重視といわれても、すぐに、社長の意識の変化を理解しようとはしないでしょう。私も、正直、社長のお考えを理解できていません。ですから、すぐに、社長の想うような会社にはならないと思います。
N氏: 我々が話し合う前に、まず、社長から“自分は考えを変えた”“これからこのようにする”と発信するべきではないのですか。
Oさん: 私は管理部門のリーダー、M氏は営業部門のリーダー、N氏は商品開発部門のリーダーです。あと、製造部門と物流部門のリーダーが必要なのではないですか。それに、役員3人とリーダー3人では、私たちは意見が言えません。
E社長: 君たちであれば、過去にとらわれない発想で意見を言ってもらえると考えたのだが。よろしい、製造部門と物流部門からも、メンバーを選抜しよう。
M氏: 社員とともに創るといわれても、我々も、社員が会社に対して、どのように考えているのか知っているわけではありません。自分の部門のことは、ある程度分かりますが、他部門の社員については、まるで分かっていません。
コンサルA: 少し、私たちも意見を言って良いですか。
E社長: お願いします。
コンサルA: 社員が会社に対して、どのような認識を持っているか調査するメニューとして、社員意識調査があります。社員意識調査は・・・

※社員意識調査(経営戦略の浸透度と展開度のチェックリスト)については、「中小企業におけるワクワクする診断・支援メニュー」の中の「支援メニューの体系」を参照願います。

E社長: K役員、L役員 意識調査に関する、君たちの意見はどうか。
K役員: 今まで、そのような調査をしたことがないので、正直、怖いですね。
L役員: 私も、K役員と同じ気持ちです。しかし、社員の意識を知らなければ、我々が決意した社員重視の取り組みにならない、今は、勇気を持ってやりましょう。
E社長: Mさん、Nさん、Oさんの意見はどうか
M氏、N氏、O氏:ぜひ、お願いします
E社長: では、決まりです。Aさん、Bさん よろしくお願いします。

このようにして、C社の社員を対象に、社員意識調査を実施することになりました。意識調査の結果は、次回、ご報告します。


プロジェクト会議が終わって、E社長とコンサルタント2人で話し合った時のE社長のコメントです。


E社長: 社員の会社に対する意識を調べることは、私も正直怖いです。しかし、社員が本気になって、会社を良くしていこうと考えてもらうためには、まず、勇気を持って、社員の事実に向き合わなければなりません。先日の訓練で決めたことです。K役員もL役員も賛同してくれました。どのような結果であっても、3人で、キチンと受け止められそうです。
私のことよりも、会社が良くなることが優先です。

E社長の覚悟が伝わってきました。


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