EME発 〜マネジメントをイベント化しよう〜

「業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる」

T、業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる

業績の良い企業だから、社員はワクワクするのでしょうか。それとも、社員がワクワクする企業だから業績が良いのでしょうか。日本経営品質賞を受賞する企業は、ワクワクして仕事をする社員にあふれています。そして、受賞企業の経営者は全員、「社員のおかげで受賞することができた」と言います。顧客から評価され、業績の良い企業は、ワクワクする組織・ワクワクする社員から生まれるのです。

※「日本経営品質賞」は、顧客の視点から経営全体を見直し、自己革新を通じて新しい価値を創出し続ける「卓越した経営の仕組み」を有する企業を表彰する制度です。

ワクワクする組織が織りなす企業とは、どのような企業なのでしょうか

EMEでは、
◎ ワクワクする企業とは、会社にも社員にも夢のある企業
◎ ワクワクする企業とは、夢と夢が融合して、大きな付加価値を生む企業
◎ ワクワクする企業とは、社会から尊敬される企業
だと考えています。


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コンサルティング物語ランキング ベスト5 コンサルティングの現場を物語風にアレンジした
コンサルティング物語ベスト5のご紹介です。(2019/06/30付)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 経営ビジョンをつくる
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ページリクエストランキング ベスト5 EMEコンサルティング ウェブサイトのベスト5のご紹介です。(2019/06/30付)
(セミナーカレンダー、トップページを除く)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 経営ビジョンをつくる
3位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
4位 受注案件を管理する
5位 会社概要

コーヒーブレイク

■社員意識調査へのお誘い

「組織に活気がない」「社員のモチベーションが上がらない」「社員がすぐにやめてしまう」等 経営者の組織や社員に対する悩みは尽きないのではないでしょうか。一方、社員に、ヒアリングしても「なかなか本音を語ってもらえない」という声も多く聴かれます。
そのような経営者の悩みに対して、アンケート形式で社員の意識・組織風土の実態を把握されることをご提案いたします。




コンサルティング物語


コンサルティング物語

社員から選ばれる会社を創る −マネジメントをイベント化する−
 »その1 »その2 »その3 »その4

〜社員意識調査でコミュニケーションギャップを知る〜

社員意識調査(理念・ビジョンの浸透度と展開度の調査シート)の結果を要約すると、下記のような結果となりました。
※ 社員意識調査の内容については、
 https://www.100jp.co.jp/menu/index.html#menu01を参照願います。
※ 20問の意識調査の視点
 @企業理念・ビジョンの浸透  A社会的責任・社会貢献への認識
 B顧客ニーズへの対応  C競争優位・競争劣位への理解  D顧客満足度の把握
 Eクレームの再発防止  F独自能力への挑戦  G上司からの指導・支援
 H現場の意見の尊重  I部下のモチベーションアップ
 J成長に向けた仲間からの励まし・支援  K業務における他部門・協力会社からの支援
 L成長機会の提供  M社内における自己の存在感・ポジショニング認識
 N職場環境の改善  O公正な評価  P業務プロセスの改善・革新
 Q情報の共有化  R他者から学ぶ姿勢  S相互理解に対する上司の率先垂範


【要約】
1、C社の成熟度は、Cレベル(社員は変革には取り組むが、刺激を与え続けないと、変革が継続しない組織)と認識される。
2、調査結果から、E社長の評価と社員の評価との間に、大きな認識ギャップがあることが判明した(E社長は、「している」と認識しているが、社員には伝わっていない)。従って、E社長は、自分の行動を振り返り、コミュニケーションのあり方を見直す必要がある。
3、社員は、「成長機会の提供」「自己の存在感」を認識している。一方、「モチベーションアップ(褒められる・認められる)の場」「現場の意見の尊重」に対しては、非常に欠乏感がある。従って、社員は、仕事への忠誠心は高いが、会社への忠誠心が低い。
以下略

第二回「社員主体」PTの場が、社員意識調査の報告会の場となりました。今回のPTからPさん(製造)とQ氏(物流)が加わりました(PさんとQさんには、事前に、E社長からPTの趣旨、社員意識調査の趣旨の説明がおこなわれていました)。


コンサルA: 社員意識調査の報告を受けて、どのように感じられましたか。
E社長: 「戦略が正しければ会社は成長する」「顧客の要望に応えることが善である」といって、社員を大切にしてこなかったことが、はっきりと数字に表れてしまっている。私は、会長よりも、社員の意見を聴くようにしてきたつもりだった。それでも、社員には、伝わっていないと、頭では理解していたことが、このように数字で表れると、非常にショッキングな結果としか言いようがない。
K役員: まだまだ、足りないということを、真摯に反省するべきではないでしょうか。
E社長: (少し不機嫌そうに)それは、わかっている。
コンサルB: 会社の成熟度がCレベルという結果に対しては、どのように認識されますか。
L役員: おそらく、指摘されている通りの「組織の在り様」だと思います。E社長は、D会長の経営手法を見直し、新商品開発に力を入れているのですが、新商品を作っても、売り上げが思うようにあがらないと、販売促進を展開するよりも、あらたな商品づくりに目がいってしまう。営業の現場にすると、どこまで本気で売ったら良いのか迷ってしまう。
E社長: やっぱり、俺が悪いのか。
L役員: 一つの例を挙げただけです。D会長の時も、理由がわからない、朝令暮改が日常茶飯事だったではないですか。
コンサルA: ところで、調査結果からは、「社員は、仕事への忠誠心は高いが、会社への忠誠心が低い」と分析されるのですが、この結果は、現場の社員さんの認識として、どのように解釈したらよいのでしょうか。
N氏(営業): 私の認識を言っても良いですか。
コンサルA: ぜひ、現場の意見を聴かせてください。
N氏(営業): 我が社の社員は、全員駄菓子が好きなんです。お年寄りから子供まで、どんな人にも喜んでもらえる商品って、そうそうあるものではありません。幅広いお客様から「美味しい」とか「ありがとう」といってもらえるのが、我々のやりがいなのです。夢を売っている仕事なので、みんな仕事を楽しんでやっていると思います。
M氏(管理): E社長が言っていたように、D会長は、強力なリーダーシップのもと、戦略が一番、顧客が二番、社員は番外だったのです。だから、社員の意見を聴く前に、自分で動いてしまっていました。設備投資も例外ではありませんでした。過去は、E社長のリーダーシップで良かったと思いますが、いまからは、それではダメなのではないでしょうか。
Pさん(製造): 駄菓子とはいえ、お菓子作りは楽しいです。しかし、言われたことだけをやっているのは辛いです。今まで辞めていった社員の多くは、夢のある仕事とやらされ仕事とのギャップに悩んで辞めていったと思います。

(略)

コンサルA: 皆さんの意見を聴いていると、「社員一人ひとりの仕事に対する“やりがい”を会社の仕事に対する“やりがい”に変えていこう、という認識で集約できそうなのですがいかがですか。その結果、E社長が変革の方向性として掲げている、「“古くて楽しい菓子創り”を商品開発のコンセプトとして、社員重視の考え方を背景に、社員とともに“新しいC社”を創っていく」 ということができそうな気がするのですが、そう感じているのは私だけでしょうか。
K役員: ぜひ、個人の“やりがい”を会社の“やりがい”に変えられる、そのような会社に脱皮して、いい会社を作りたい。
Oさん(商品開発): E社長 質問があります。今回の意識調査の結果は、社員にフィードバックされるのでしょうか。
E社長: もちろん、フィードバックします。フィードバックの仕方については、コンサルタントと相談しますが、私の反省と会社を変えていく想いを込めて、フィードバックしたいと考えています。
Oさん(商品開発):そのように考えてもらえるのであれば、私も努力を惜しみません。
Q氏(物流):物流は、パート従業員の方が多いですが、パートさんも巻き込んで取り組んでいきます。

最初は、不機嫌だったE社長も、議論を重ねるうちに、落ち着きを取り戻し、素直に事実を認める姿勢に変わってきました。
社員へのフィードバックでは、今までに社員も見たことのない、素直な姿勢で、自分の反省と変革への想いを話されていました。まだまだ、会社の変革のスタートラインについたところですが、E社長と社員の間で、良いコミュニケーションが醸成される兆しが見えてきました。


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