EME発 〜マネジメントをイベント化しよう〜

「業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる」

T、業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる

業績の良い企業だから、社員はワクワクするのでしょうか。それとも、社員がワクワクする企業だから業績が良いのでしょうか。日本経営品質賞を受賞する企業は、ワクワクして仕事をする社員にあふれています。そして、受賞企業の経営者は全員、「社員のおかげで受賞することができた」と言います。顧客から評価され、業績の良い企業は、ワクワクする組織・ワクワクする社員から生まれるのです。

※「日本経営品質賞」は、顧客の視点から経営全体を見直し、自己革新を通じて新しい価値を創出し続ける「卓越した経営の仕組み」を有する企業を表彰する制度です。

ワクワクする組織が織りなす企業とは、どのような企業なのでしょうか

EMEでは、
◎ ワクワクする企業とは、会社にも社員にも夢のある企業
◎ ワクワクする企業とは、夢と夢が融合して、大きな付加価値を生む企業
◎ ワクワクする企業とは、社会から尊敬される企業
だと考えています。


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コンサルティング物語ランキング ベスト5 コンサルティングの現場を物語風にアレンジした
コンサルティング物語ベスト5のご紹介です。(2018/03/31付)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
3位 経営ビジョンをつくる
4位 受注案件を管理する
5位 新しい経営理念を浸透させる

ページリクエストランキング ベスト5 EMEコンサルティング ウェブサイトのベスト5のご紹介です。(2018/03/31付)
(セミナーカレンダー、トップページを除く)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
3位 経営ビジョンをつくる
4位 受注案件を管理する
5位 会社概要

コーヒーブレイク

組織のストレスチェックを受けませんか?

一つの事象に対して、経営者・管理者・一般社員あるいは、部門間でとらえ方や行動に違いがあると、組織のストレスレベルが上がります。組織のストレスを解決するためには、全社員の意識および行動のベクトルがあっていることが重要です。
アンケート形式で社員の意識・組織風土の実態を調査して、「組織のストレスレベル」を把握しましょう。

»詳細は、社員意識調査 〜組織のストレスチェック〜のページをご参照ください。




コンサルティング物語


コンサルティング物語

中小企業のバランス・スコアカード(BSC)には「リーダーシップの視点」が必要
−中小企業は理念共同体(リーダーシップの視点を組み込んだ背景)−

 »その1 »その2 »その3 »その4

〜リーダーシップの視点を組み込む@〜

C専務の悩みは、「B社長や古参の職人が、自分の考え方に胸襟を開いてくれたとはいえ、社内に対して、B社長の価値観を受け入れながら、自分の考え方ややりたいことを、どのようにして伝えていくか、どのようにして具現化していくか」ということでした。中小企業は理念共同体です。善くも悪くも、B社長の価値観に基づいて、仕組みや組織が創られ、人が育成され、評価基準が創られていきます。従って、新しい仕組みを導入する場合、B社長の価値観の解釈を変えていく必要があるのです。

そこで、コンサルタントは、「B社長の価値観を、C専務が時代に合わせた解釈に変え、社内に浸透させていくためには、まずは、C専務の取組みを整理することが重要」だと考え、経営戦略を構築するC専務にある提案をおこないました。

 

C専務: 単純に新しい仕組みを作るのであれば、業務プロセスの視点で整理すればよいと思います、また、人材育成を考えるのであれば、学習と成長の視点で整理すればよいと思うのですが、価値観の浸透というのは、企業において、最も基盤になるものなので、どちらの視点で整理するにも違和感があります。
コンサル: 私もC専務の悩みを感じながら、価値観の新しい解釈、新しい解釈の浸透をどのように実現すればよいのか、そして、その取り組みをどのように整理すればよいのか、私にとっても大きな課題でした。そこで、一つ提案があります。既存のバランス・スコアカードの視点から離れて、もう一つ、Y社のオリジナルの視点「価値観の浸透の視点」を取り入れませんか。
C専務: 「価値観の浸透の視点」というのは、言葉では、なんとなくわかるように思うのですが、具体的に、自分の中でどのように整理をすればよいのか、つかみどころがありません。
コンサル: 私自身も、◎◎という観点から整理してください、と言える状態ではなく、C専務と対話しながら、「価値観の浸透の視点」の枠組みを創っていきたいと考えているのです。
C専務: それって、私がモデルになるということですか。モデル料は高いですよ(笑)
コンサル: 創り出す価値でお返しさせてください(笑)。一つひとつ、質問をしていくので、C専務のお考えを教えてもらえますか。まず、3年後をイメージしてください。「価値観が浸透している組織の状態として、どのような状態をイメージしますか」
C専務: 将来の夢に描いている「地域から愛されることによって、世代を超えて信頼関係が継続している」という状態ではないでしょうか。
コンサル: もう一歩、具体的に・・・ 地域から愛されるために、B社長やC専務や職人だけでなく、社員は、どのような価値観で行動していますか。
C専務: 「地域の人たちに対して、明るい挨拶をしている」「地域の行事に積極的に参加している」「地域に貢献したいと考えて行動している」・・・
コンサル: 「Y社の社員が一丸となって、地域に貢献する活動をおこなっている」という理解でよいですか。
C専務: 今までは、B社長や職人が主体的に地域貢献をおこなっていて、社員は、受注した案件を誠実に納品することが求められていました。そのことが、技術力や品質の向上につながってきましたが、地域への貢献という意識は、低かったと思います。「Y社では、社員全員が地域に貢献する意識を持ち、結果として、Y社の業績につながっている」そんな会社にしたいのです。
コンサル: 今、C専務がおっしゃったことが、「価値観の浸透の視点」の“戦略目標”ですね。では、Y社の社員全員が地域に貢献する意識を持つための“重要成功要因”は、どのようなことだと考えられますか。
C専務: B社長や古参の職人がおこなってきた地域への貢献という考え方と行動を整理するとともに、社員一人ひとりに、「地域のために自分は何ができるか」を考えさせること、そして、何よりも大切なことは、私自身が率先垂範して、新しい価値観に基づく行動に取り組むことだと思います。
コンサル: 私も、C専務が、新しい価値観に基づく行動を、率先垂範して起こしていくことが、最も重要だと考えます。
C専務: しかし、“業績指標”や“業績目標”については、イメージがつきません。どのように考えればよいのでしょうか。
コンサル: これは、私からの提案ですが、弊社では「社員意識調査」という調査票があり、その調査票の評価点を“業績指標”“業績目標”にしてはいかがでしょうか。価値観の浸透は、社員の意識・行動の変化として現れます、従って、意識調査によって、価値観の浸透レベルを「見える化」するのです。
C専務: 「社員意識調査」の具体的なやり方を教えてください。
   [中略]

《参考》 「社員意識調査」については、HPの「経営理念の確立・浸透のために」をご参照ください


このようにして、C専務の「新しい価値観“全社員が一丸となって地域に貢献する”を浸透させていく」取組みが明確になりました。特に、アフターフォローをC専務が、率先垂範しておこなうことにより、「地域への貢献において、なぜ、アフターフォローが重要なのか」「なぜ、アフターフォローすることによって、地域貢献につながっていくのか」が浸透するようになりました。

Y社の事例から、バランス・スコアカードに「リーダーシップの視点」を一般化した取組みについては、次回 ご報告します。


《参考》
経営理念の浸透・企業文化の変革については、下記のコンサルティング物語もご参照ください。
◎ 新しい経営理念を浸透させる −企業文化の再構築〜
◎ バランス・スコアカードで企業文化を変える

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