EME発〜ワクワクする企業創りと経営者の役割〜
「未来に残る企業を創ろう」
「100年に一度の経済危機」という言葉が世界を覆っている。市場が縮小する経営環境では、顧客価値の低い企業から淘汰されていく。したがって、資金繰りと経費削減で「耐え忍ぶ」経営が許されないのは自明の理である。生き残るのは、淘汰されまいと「経営者も社員も危機意識が高まるいまこそ経営変革のチャンス」と捉え、社員とともに経営変革を起こし、顧客から選ばれ続ける「卓越した顧客価値」を創造する企業のみである。
 EMEでは、経済危機を経営変革のチャンスと捉え、ワクワクする企業創りに向けて、社員と危機意識を共有し、卓越した顧客価値を創造する「経営者の役割」を緊急提言する(図-1)。

≪EMEからの5項目の提言≫
提言1:社員に対して透明な経営を行う
提言2:あるべき姿の「見える化」を行う
提言3:重要課題に経営資源を集中する
提言4:挑戦する企業文化を醸成する
提言5:経営に対する考え方を転換する


提言の内容については、こちら をクリックしてください。
図1
EMEでは、緊急提言に対応する支援を、あなたの企業の状況に応じて行なっています。
緊急提言に対する、ご意見、ご質問、ご要望をお待ちしています。お問い合わせフォームからお願いします。
 

WHAT'S EME


ようこそEMEへ

  • 「経営理念・経営ビジョン」の浸透、「戦略プログラム」の構築、「人財マネジメント」の導入、「挑戦する企業文化」の創造を目指す方
  • ISOやバランス・スコア・カード等 仕組みや制度は導入したが、変革の方向性が見出せない(道に迷っている)方、あるいは、変革に結びついていない(物足りない)と考えている方
  • ビジネス書を読んだが、いまいち、納得ができていない方
  • 経営の革新を本気で考えている方

EMEと一緒に、問題を解決しましょう。


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ワクワクする企業創りを支援します


EMEの取り組みは、仕組みや制度の導入だけが
目的ではありません。

EMEは、経営の変革を目指す「中堅中小企業」
とともに、経営者と社員と社会が
「ワクワクする企業創り」を追い求めます。


( ⇒ワクワクする企業2007(pdf)を開く )
( ⇒ワクワクする企業創りの支援メニュー(pdf)を開く )


一人一人が主体的に考え、行動する「ワクワクする企業創り」

なぜ「ワクワクする企業創りなの?」


「仕組みや制度(例えば、バランス・スコア・カード)を導入すること」が、
経営の変革に結びつくのでしょうか?

残念ながら、仕組みや制度の導入は、対処療法です。
経営の変革は、受動的な企業から能動的な企業への転換です。
夢と自信、一人一人の意識と行動の変革が必要です。
EMEでは、能動的な経営理念や経営ビジョンを創造するとともに、仕組みや制度の導入を通じて、一人一人が主体的に考え、行動する「ワクワクする企業創り」を支援します。


企業の変革を支援

EMEのコンサルティング姿勢


EMEでは、理論的・実践的な土台の上に、企業が潜在的に持っている自然治癒力を活用して、経営の変革を支援します。
(EMEの対応は「東洋医学の姿勢」ですが、東洋医学でも「良薬は口ににがし」と言いますので、その点もお忘れなく)
EMEのコンサルティング能力+「企業における"自然治癒力=問題解決能力"を引き出す能力(ファシリティ能力)」にご注目ください。


EMEのコンサルティング事例は
コンサルティング物語経営相談室導入企業・参加企業(参加者)の声 をご参照下さい。


ワクワクを追い求めて〜EMEの夢〜

EMEと一緒に「ワクワク」を共鳴させましょう。小冊子をご覧ください。


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経営品質向上プログラムワクワク・プロセスシート人財マネジメント企業文化革新プログラム


HOT NEWS!

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新刊のお知らせ

我が社は、なぜ顧客から選ばれているのか*
  • 我が社は、なぜ顧客から選ばれているのか
    -EME流バランス・スコア・カードのワクワクする活用法-
    出版社:    (株)かんぽう
    定価:     1,500 円
    発行日:    平成20年12月10日
    【コメント】
    我が社は、なぜ顧客から選ばれているのか」、そして、「我が社は、どのような企業を目指すのか」、企業が一丸となって、問い続けなければならないテーマです。しかし、いくら仕組みや制度を導入しても、企業の変革は起こりません。企業は「人と人とが有機的に結びついた[社会的なシステム]」です。企業が変革するためには、「人と人との関係性」や「組織と社会の関係性」、あるいは「企業文化」の変革が不可欠なのです。

「我が社は、なぜ顧客から選ばれているのか-EME流バランス・スコア・カードのワクワクする活用法-」についてのお問合せ等は、E-Mail または お電話【072-686-6592】でお気軽にお寄せください。



コンサルティング物語


コンサルティング物語

ワクワクする会議をしよう その2
 >> その1 >> その2 >> その3 >> その4

〜 良い発言・悪い発言はない 〜

前回の会議の最後に、“相手の部門のことに関心を持つこと”を合意しました。1ヶ月間、相手の部門の活動に関心を持って観察する、そして、感じたこと、疑問に思ったことを経営会議の場で質問することにしたのです。


コンサル: 1ヶ月間、お互いに相手の部門のことに関心を持って、観察してきたと思います。観察した内容を、是非質問に活かしてください。
では、今回は、製造部門から「部門実績と今後の活動計画」について、発表をお願いします。他の部門のリーダーの方は、前回同様、発表を聞きながら、ポストイットに自分の意見や質問を記入してください。
S製造部長: OEM生産は、a社納入製品○○t 目標対比100% b社納入製品△△t 目標対比90% c社納入製品□□t 目標対比 95% ・・・ 自社ブランド商材の生産高◎◎t 目標対比 100%新商品xの生産高**t 目標対比100%。
( 中略 )
稼働率の目標対比 95% でした。
今後は、稼働率を高めるために、a社納入製品の前倒し生産と自社ブランド商材の生産を強化します。
コンサル: はい、ありがとうございます。S製造部長、皆さんからの質問・意見を求めてください。
S製造部長: 稼動率も目標対比 95% だから、特に問題はないでしょう。質問もないようだし、次の部門にいったらどうですか。時間の無駄です。
コンサル: もう少し、皆さんからの質問・意見を聞きましょう。T業務部長が発言したそうですよ。
T業務部長: 先月から気になっているのですが、自社ブランド商材の在庫が増えすぎています。営業部門が自社ブランド商材の販売目標を達成していないのに、自社ブランド商材の生産を、目標対比100%でおこなっていると在庫が増えるばかりではないですか。
S製造部長: それは違う。お客様からも値下げ要請が厳しい。製品の単位あたりの原価を下げないと、値下げ要請に応えられない。そのためには、稼働率を上げることが必要なんだ。T部長は、製造現場を知らないから、困るんだよ。
コンサル: S部長、その発言はルール違反です。相手を否定したり、批判してはいけません。私も、T部長と同じ疑問を持ちました。私にも、判るように説明していただけますか。
 
  ― 中略 ―
 
コンサル: R営業部長、今のS製造部長の説明に対して、どのようにお考えですか。
R営業部長: いくら生産量が目標対比100%でも、販売できなければ在庫になってしまう。やはり、販売に問題があるということでしょうか。
U経理部長: 経理財務の立場から言うと、在庫で資金が寝てしまうのは困る。資金を調達するために銀行交渉をするのは、私なんだから。
T業務部長: 私も資金が寝てしまうのは困る。原材料だけでなく、副資材も購入できなくなってしまうのです
コンサル: 活発な議論になってきました。もう少し議論を進めましょう。良い・悪いではなく、O社として、どのような生産体制を取るべきなのか、あるいは、望ましい生産体制を作り上げるために、どのようにして、部門間のコミュニケーションをとるべきか 考えましょう。そのときに、議論する軸がいります。つまり、O社の場合、優先して考えることは、在庫は資金が寝てしまうので、可能な限り、在庫は削減する。鮮度を保つことにもなりますね。その上で、やはり売上高を下げるわけには行かないので、売上高を確保していくためには、どのようにしていかなければならないか を考えましょう。
また、「在庫で資金が寝てしまうのは困る」という発言で止めないで、“だから、どのようにするべきか”、自分の意見を付け加えましょう
では、S製造部長、話し合いを進めてください
 
  ― 中略 ―
 
コンサル: 非常に活発な議論ですね。今までの話し合いでは、@やはり在庫は創るべきではない。Aしかし、在庫を減らしながら、売上をあげていくためには、それぞれの部門が、お互いにコミュニケーションをとることが重要である。このような、話し合いになっていると思います(製造部長は納得度50%、経理部長は納得度75%、その他の部長は納得度100%)。それで、次回の経営会議のときに、具体的に、どのような体制を構築するのか、話し合いましょう。
 
4人の部長の問題意識が、「在庫の増加」という現象から顕在化してきたようです。
次のT業務部長の発表でも、U経理部長の発表でも、また、R営業部長の発表でも、販売と製造と仕入のコミュニケーションの問題が取り上げられていました。
次回の経営会議までの1ヶ月間で、各部長は、どのように「在庫の増加」という問題を捉え、経営会議において、どのような解決への道筋が導かれたのでしょうか。

次回に報告させて頂きます
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