EME発〜ワクワクする企業創りと経営者の役割〜
「未来に残る企業を創ろう」
「100年に一度の経済危機」という言葉が世界を覆っている。市場が縮小する経営環境では、顧客価値の低い企業から淘汰されていく。したがって、資金繰りと経費削減で「耐え忍ぶ」経営が許されないのは自明の理である。生き残るのは、淘汰されまいと「経営者も社員も危機意識が高まるいまこそ経営変革のチャンス」と捉え、社員とともに経営変革を起こし、顧客から選ばれ続ける「卓越した顧客価値」を創造する企業のみである。
 EMEでは、経済危機を経営変革のチャンスと捉え、ワクワクする企業創りに向けて、社員と危機意識を共有し、卓越した顧客価値を創造する「経営者の役割」を緊急提言する(図-1)。

≪EMEからの5項目の提言≫
提言1:社員に対して透明な経営を行う
提言2:あるべき姿の「見える化」を行う
提言3:重要課題に経営資源を集中する
提言4:挑戦する企業文化を醸成する
提言5:経営に対する考え方を転換する


提言の内容については、こちら をクリックしてください。
図1
EMEでは、緊急提言に対応する支援を、あなたの企業の状況に応じて行なっています。
緊急提言に対する、ご意見、ご質問、ご要望をお待ちしています。お問い合わせフォームからお願いします。
 

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コンサルティング物語ランキング ベスト5 コンサルティングの現場を物語風にアレンジした
コンサルティング物語ベスト5のご紹介です。(2011/12/31付)
1位 バランススコアカードの活用事例
2位 バランス・スコア・カードの導入事例2
3位 社員主導で会社が変わる
4位 新しい経営理念を浸透させる
5位 事業変革の現場から

ページリクエストランキング ベスト5 EMEコンサルティング ウェブサイトのベスト5のご紹介です。(2011/12/31付)
(セミナーカレンダー、トップページを除く)
1位 経営相談室:経営ビジョン
2位 バランススコアカードの活用事例
3位 バランス・スコア・カードの導入事例2
4位 社員主導で会社が変わる
5位 経営理念の確立・浸透のために

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ようこそEMEへ

ワクワクする企業創りを支援するEME
  • 「経営理念・経営ビジョン」の浸透、
    「戦略プログラム」の構築、
    「人財マネジメント」
    の導入、
    「挑戦する企業文化」
    の創造を目指す方
  • ISOやバランス・スコア・カード等 仕組みや制度は導入したが、
    変革の方向性が見出せない(道に迷っている)方

    あるいは、変革に結びついていない(物足りない)と考えている方
  • ビジネス書を読んだが、いまいち、納得ができていない方
  • 経営の革新を本気で考えている方

EMEと一緒に、問題を解決しましょう。


小冊子『ワクワクを追い求めて〜EMEの夢〜』をご覧ください


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ワクワクする企業創りを支援します


EMEの取り組みは、仕組みや制度の導入だけが
目的ではありません。

EMEは、経営の変革を目指す「中堅中小企業」
とともに、経営者と社員と社会が
「ワクワクする企業創り」を追い求めます。


( ⇒ワクワクする企業創りの支援メニュー(pdf)を開く )


一人一人が主体的に考え、行動する「ワクワクする企業創り」

なぜ「ワクワクする企業創りなの?」


「仕組みや制度(例えば、バランス・スコア・カード)を導入すること」が、
経営の変革に結びつくのでしょうか?

残念ながら、仕組みや制度の導入は、対処療法です。
経営の変革は、受動的な企業から能動的な企業への転換です。
夢と自信、一人一人の意識と行動の変革が必要です。
EMEでは、能動的な経営理念や経営ビジョンを創造するとともに、仕組みや制度の導入を通じて、一人一人が主体的に考え、行動する「ワクワクする企業創り」を支援します。


企業の変革を支援

EMEのコンサルティング姿勢


EMEでは、理論的・実践的な土台の上に、企業が潜在的に持っている自然治癒力を活用して、経営の変革を支援します。
(EMEの対応は「東洋医学の姿勢」ですが、東洋医学でも「良薬は口ににがし」と言いますので、その点もお忘れなく)
EMEのコンサルティング能力+「企業における"自然治癒力=問題解決能力"を引き出す能力(ファシリティ能力)」にご注目ください。


EMEのコンサルティング事例は
コンサルティング物語経営相談室導入企業・参加企業(参加者)の声 をご参照下さい。


ワクワクを追い求めて〜EMEの夢〜

EMEと一緒に「ワクワク」を共鳴させましょう。小冊子をご覧ください。


小冊子『ワクワクを追い求めて〜EMEの夢〜』(無料)を
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経営品質向上プログラムワクワク・プロセスシート人財マネジメント企業文化革新プログラム


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新刊のお知らせ

我が社は、なぜ顧客から選ばれているのか*
  • 我が社は、なぜ顧客から選ばれているのか
    -EME流バランス・スコア・カードのワクワクする活用法-
    出版社:    (株)かんぽう
    定価:     1,500 円
    発行日:    平成20年12月10日
    【コメント】
    我が社は、なぜ顧客から選ばれているのか」、そして、「我が社は、どのような企業を目指すのか」、企業が一丸となって、問い続けなければならないテーマです。しかし、いくら仕組みや制度を導入しても、企業の変革は起こりません。企業は「人と人とが有機的に結びついた[社会的なシステム]」です。企業が変革するためには、「人と人との関係性」や「組織と社会の関係性」、あるいは「企業文化」の変革が不可欠なのです。

小野知己

「我が社は、なぜ顧客から選ばれているのか
-EME流バランス・スコア・カードのワクワクする活用法- 」
についてのお問合せ等は、
E-Mail または お電話【072-686-6592】でお気軽にお寄せください。



 


コンサルティング物語


事業変革の現場から −社員意識調査・役割認識調査を活用する− その3
 >> その1 >> その2 >> その3 >> その4 >> その5

〜 社員へのヒアリング 〜

コンサルティング物語

社員意識調査・役割認識調査によって見えてきたA社の実態を仮説的にとらえると、先代から事業を引き継いだB社長は、@経営者としての感性でA社を引っ張ってきた先代の経営から、経営ビジョンと経営戦略を科学的に立案して実行するマネジメント型の経営に変革しようとしているが、AB社長の想いが、経営幹部をはじめ社員に対しても、正しく伝わっておらず、B結果として、現場の統一性がなく、変革が遅々として進んでいない、さらに、C経営者の強いトップダウンによるリーダーシップによって、社員に認められ感や存在認識が乏しく、モチベーションの低い状態が続いている と推察される。
このような仮説に対して、現場の意見は、どうだったのだろうか。ある営業部門でのヒアリングの状況を報告する。


コンサル: 先日実施した“社員意識調査アンケート”から、(省略)のような数多くの問題を指摘しています。特に、トップの方針が浸透していない、あるいは、部門間の協力関係が乏しい といった、コミュニケーションの問題を指摘しています。まず、コミュニケーションという視点から、仕事を進めるうえで困っていること、あるいは改善してほしいことから、教えてもらえますか。今日、私は、現場の実態を教えてもらうために、この場にいますから、[だれが、どのような発言をしたか等]は、報告しませんので、安心して、現状の事例をそのままお話しください。また、皆さんも、この場で、[だれが、どのような発言をしたか等]は、外に出さないようにお願いします。
f社員: 先日も、新しい商品を開発したから売ってこい、という指示がきました。しかし、なぜこの商品が生まれたのか、だれをターゲットに販売するのか、全く示されていません。ただ、調理方法、調理例が書いてあるのですが、売り先は、営業マンが考えろと言わんばかりです。
g社員:お客様は、私どもが持っていく提案の中から、商品を選びたいのです。だから、PB商品だけを特別扱いして販売することができないのです。だから、PB比率を上げろといわれても難しいのです。
h社員: そのことを営業部長は、一番よく知っているので、我々に対して“PB比率をあげろ”とは言われないのだと思います。
コンサル: それでは、社長方針に反するのではないですか。
f社員: 社長は、現場を知らないのです。社長は、入社をされてから、数年間、営業をしていましたが、大きな実績をあげてきませんでした。その後、物流、そして、商品開発に移って、商品開発に力を入れ始めたのです。
i社員: 社長のいうとおりにしていると、売り上げが下がってしまいます。
コンサル: 一般論ですが、新しい商品が導入されると、売上高があがっていくのではないですか。
h社員: 我々の望むような商品が開発されていくのであれば、売上高も上がると思います。
コンサル: 営業が望むような商品が開発されていかないのは、なぜなのでしょうか。
h社員: 我々が、商品提案しても、社長からは、“営業部門でいくら売り上げるのか、残った場合、誰が責任をとるのか”と聞かれてしまいます。最初からリスクの話をされたのでは、我々もやる気を失ってしまいます。数年前までは、営業からの提案も数多くあったのですか、最近は、激減しています。
g社員: 社長だけでなく、社長の商品開発をサポートする商品開発のメンバーも、営業とコミュニケーションをとらないので、市場のニーズとマッチしない、競争力のない商品ばかり開発しています。その結果、不動在庫、不良在庫が増えていると思います。
j事務員: 新しい商品を開発しても、廃棄する商品がないので、商品コードが膨れ上がっています。商品アイテムが増えることによって、営業も物流も、非常に仕事の効率が悪くなっていると思います。
コンサル: しかし、今、話してくれた現場の実態は、社長の耳に届いているのでしょうか。社長の認識では、“現場の意見を聞いている、積極的にコミュニケーションをとっている”という認識ですが。
f社員: 社長が現場で意見を聞くのは、自分の開発した商品の動向です。また、積極的にコミュニケーションをとっていると認識されているのは、社長の言いたいことを伝えているだけです。我々の現場の意見を聞いているわけではありません。
 
 ― 中略 ―
 
 

大変な、社長批判です。他のグループでも、同じように社長批判がありました(社長批判だけでなく・上司批判・他部門批判もありました)。なぜ、このような社長批判になってしまうのでしょうか。
本来、人は一人の人間として認められることを欲しています。社員一人ひとりの意見に耳を傾けることは、社員一人ひとりを一人の人間として認めていることにつながるのです。従って、社員一人ひとりの意見に耳を傾けることが、社員のモチベーションアップの原点なのです。そして、社員との対話を通じて、現場を踏まえた新しい価値が生み出されるのです。
一方、自分のビジョンを持ち、責任感の強いリーダーであればあるほど、自分がすべてを決定して、指示しなければならない、と認識して行動する傾向が強いものです。しかし、それは、正しいリーダーシップではありません。
正しいリーダーシップとは、「部下・同僚・パートナーに対して、自分が所属する組織やプロジェクトの方針やビジョン、戦略を明確に示し、リーダーとして認められることにより、メンバーを目標達成に向け動機づけ動かす行動特性(EMEコンピテンシーの定義 より)」です。B社長は、方針やビジョン、戦略は示していましたが、リーダーとして認められる取り組み、社員を動機付ける取り組みができていませんでした。
A社では、社員意識調査・役割認識調査、そして全社員ヒアリングから、B社長は何に気づき、どのような変革が行われたのでしょうか。次回、報告します。

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