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  〜社員へのヒアリング〜』
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コンサルティング物語

事業変革の現場から　−社員意識調査・役割認識調査を活用する−　その3
 >> その1 >> その2 >> その3 >> その4 >> その5

〜　社員へのヒアリング　〜

社員意識調査・役割認識調査によって見えてきたＡ社の実態を仮説的にとらえると、先代から事業を引き継いだＢ社長は、�@経営者としての感性でＡ社を引っ張ってきた先代の経営から、経営ビジョンと経営戦略を科学的に立案して実行するマネジメント型の経営に変革しようとしているが、�AＢ社長の想いが、経営幹部をはじめ社員に対しても、正しく伝わっておらず、�B結果として、現場の統一性がなく、変革が遅々として進んでいない、さらに、�C経営者の強いトップダウンによるリーダーシップによって、社員に認められ感や存在認識が乏しく、モチベーションの低い状態が続いている　と推察される。
このような仮説に対して、現場の意見は、どうだったのだろうか。ある営業部門でのヒアリングの状況を報告する。

コンサル：	先日実施した“社員意識調査アンケート”から、（省略）のような数多くの問題を指摘しています。特に、トップの方針が浸透していない、あるいは、部門間の協力関係が乏しい　といった、コミュニケーションの問題を指摘しています。まず、コミュニケーションという視点から、仕事を進めるうえで困っていること、あるいは改善してほしいことから、教えてもらえますか。今日、私は、現場の実態を教えてもらうために、この場にいますから、[だれが、どのような発言をしたか等]は、報告しませんので、安心して、現状の事例をそのままお話しください。また、皆さんも、この場で、[だれが、どのような発言をしたか等]は、外に出さないようにお願いします。
ｆ社員：	先日も、新しい商品を開発したから売ってこい、という指示がきました。しかし、なぜこの商品が生まれたのか、だれをターゲットに販売するのか、全く示されていません。ただ、調理方法、調理例が書いてあるのですが、売り先は、営業マンが考えろと言わんばかりです。
ｇ社員：	お客様は、私どもが持っていく提案の中から、商品を選びたいのです。だから、ＰＢ商品だけを特別扱いして販売することができないのです。だから、ＰＢ比率を上げろといわれても難しいのです。
ｈ社員：	そのことを営業部長は、一番よく知っているので、我々に対して“ＰＢ比率をあげろ”とは言われないのだと思います。
コンサル：	それでは、社長方針に反するのではないですか。
ｆ社員：	社長は、現場を知らないのです。社長は、入社をされてから、数年間、営業をしていましたが、大きな実績をあげてきませんでした。その後、物流、そして、商品開発に移って、商品開発に力を入れ始めたのです。
ｉ社員：	社長のいうとおりにしていると、売り上げが下がってしまいます。
コンサル：	一般論ですが、新しい商品が導入されると、売上高があがっていくのではないですか。
ｈ社員：	我々の望むような商品が開発されていくのであれば、売上高も上がると思います。
コンサル：	営業が望むような商品が開発されていかないのは、なぜなのでしょうか。
ｈ社員：	我々が、商品提案しても、社長からは、“営業部門でいくら売り上げるのか、残った場合、誰が責任をとるのか”と聞かれてしまいます。最初からリスクの話をされたのでは、我々もやる気を失ってしまいます。数年前までは、営業からの提案も数多くあったのですか、最近は、激減しています。
ｇ社員：	社長だけでなく、社長の商品開発をサポートする商品開発のメンバーも、営業とコミュニケーションをとらないので、市場のニーズとマッチしない、競争力のない商品ばかり開発しています。その結果、不動在庫、不良在庫が増えていると思います。
ｊ事務員：	新しい商品を開発しても、廃棄する商品がないので、商品コードが膨れ上がっています。商品アイテムが増えることによって、営業も物流も、非常に仕事の効率が悪くなっていると思います。
コンサル：	しかし、今、話してくれた現場の実態は、社長の耳に届いているのでしょうか。社長の認識では、“現場の意見を聞いている、積極的にコミュニケーションをとっている”という認識ですが。
ｆ社員：	社長が現場で意見を聞くのは、自分の開発した商品の動向です。また、積極的にコミュニケーションをとっていると認識されているのは、社長の言いたいことを伝えているだけです。我々の現場の意見を聞いているわけではありません。
	―　中略　―
大変な、社長批判です。他のグループでも、同じように社長批判がありました（社長批判だけでなく・上司批判・他部門批判もありました）。なぜ、このような社長批判になってしまうのでしょうか。 本来、人は一人の人間として認められることを欲しています。社員一人ひとりの意見に耳を傾けることは、社員一人ひとりを一人の人間として認めていることにつながるのです。従って、社員一人ひとりの意見に耳を傾けることが、社員のモチベーションアップの原点なのです。そして、社員との対話を通じて、現場を踏まえた新しい価値が生み出されるのです。 一方、自分のビジョンを持ち、責任感の強いリーダーであればあるほど、自分がすべてを決定して、指示しなければならない、と認識して行動する傾向が強いものです。しかし、それは、正しいリーダーシップではありません。 正しいリーダーシップとは、「部下・同僚・パートナーに対して、自分が所属する組織やプロジェクトの方針やビジョン、戦略を明確に示し、リーダーとして認められることにより、メンバーを目標達成に向け動機づけ動かす行動特性（EMEコンピテンシーの定義 より）」です。Ｂ社長は、方針やビジョン、戦略は示していましたが、リーダーとして認められる取り組み、社員を動機付ける取り組みができていませんでした。 Ａ社では、社員意識調査・役割認識調査、そして全社員ヒアリングから、Ｂ社長は何に気づき、どのような変革が行われたのでしょうか。次回、報告します。