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  −経営ビジョンの策定を通じて幹部社員を育成する−　その１
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コンサルティング物語

経営ビジョンをつくる　−経営ビジョンの策定を通じて幹部社員を育成する−　その1
 >> その1

〜　経営ビジョンプロジェクトの立ち上げ　〜

Ｆ社は、創業２５年の食品メーカーです。Ｇ社長は、大手食品メーカーＬ社のトップセールスマンでした。しかし、大企業にいると、自分が本当に販売したい商品（地域に隠れているすぐれた食材）を売ることができない、それならば、自分が優れた食材を発掘あるいは開発して、販売する会社をつくろうと、Ｇ氏が４０歳で脱サラしてつくった会社です。Ｈ専務は、Ｌ社時代の部下であり、Ｇ氏を慕ってついてきた営業マン、Ｉ常務も部署は違うもののＧ社長に魅力を感じ、設立後、Ｌ社から転職してきた人材です。
Ｇ社長は、Ｆ社を設立早々、苦難に遭遇します。設立間もない企業に対して、商品を卸してくれるメーカーもなく、また、取引先もＬ社との関係を意識して、あらたな取引に応じてくれませんでした。そこで、営業をＨ氏に任せ、自分は仕入先開発、商品開発に没頭しました。このようなＧ社長の奮闘により、ユニークな商品の開発がすすみ、また、バブルの追い風もあって、業績を伸ばすことに成功したのです。また、製造担当のＪ部長は、安定した商品を供給するために、Ｆ社がＭ＆Ａをおこなった企業の工場長でした。
このような苦難と成長の歴史の中で、Ｇ社長とＨ専務・Ｉ常務との間で、経営に対する認識ギャップが広がっていきました。いつの間にかＧ社長への依存体質ができあがっていったのです。

経営幹部の育成に危機感を持ったＧ社長は、ＥＭＥのセミナーに参加され、その後、弊社に相談にこられたのです。

【Ｆ社】地方の中核都市にある食品メーカー
　年商：約１０億円
　従業員数：３０名（パートを含む）
　Ｇ社長
　Ｈ専務（営業担当）
　Ｉ常務（経理・財務担当）
　Ｊ部長（製造担当）
　Ｋ部長（商品企画・マーケティング担当/長男）

Ｇ社長：	社は、創業２５年の食品メーカーです。我が社の最大の課題は、経営幹部の人材が育っていないことです。専務にしても、常務にしても、真面目に仕事をするのですが、自分で意思決定ができない。いつでも、私に相談にきます。私には、３８歳の息子がおり、商品企画・マーケティング担当の部長をしていますが、これもパッとしません。
コンサル：	今まで、苦労を乗り越えてこられた社長からすると、誰もが、パッとしていないように見えるのではないですか。
Ｇ社長：	私のような平凡な人間がここまでやってこられたわけですから、私より１０歳も若い専務や常務は、もっと活躍できるはずです。私の息子も、海外への留学経験もあるわけですから、私より広い視野で経営がみえるのではないでしょうか。
コンサル：	それで、どのようにしたいとお考えですか。
Ｇ社長：	先日のセミナーで、先生は、経営幹部育成の一つの方法として、経営革新プロジェクトのお話をされました。そこで、私は、ピンときたのです、経営幹部を経営ビジョンづくりに参画させて、経営ビジョンをつくるなかで、経営幹部を教育していくべきだと。ただ、今までは、私が一人で経営ビジョンを我流でつくってきましたし、経営幹部も私の前では、多くを話しません。そこで、先生に、経営ビジョンづくりを通じて、経営幹部の教育をお願いしたいのです。
コンサル：	それは、大変光栄なお話です。ただ、お引き受けする前に、社長が考えている経営幹部社員に対する認識や能力課題を教えてもらえませんか。
Ｇ社長：	総じて、自分に任されている（と思っている）業務に対しては、高い能力を発揮していると思います。しかし、経営幹部として捉えたときに、会社の将来を考えるとか、部門の利益より全体の利益を考える思考が弱い。今とこの場所にしか、問題意識はないのです。
コンサル：	息子さんの認識はどうですか。
Ｇ社長：	息子にも、自分が引き継ぐという迫力がない。もっと、私の仕事を取りにきてほしい。私だけでなく、他の幹部もそれを望んでいます。
コンサル：	でも、息子さんは気づかない。
Ｇ社長：	相手の気持ちを理解しなければ、良い社長になれません。
コンサル：	もう一つ、教えてください。今まで、社長一人で経営ビジョンをつくってこられた、とおっしゃいましたが、なぜ、社長一人で経営ビジョンをつくってこられたのですか。幹部の方々に、ご相談はされなかったのですか。
Ｇ社長：	何度か、「将来のことについて、話し合おう」とか、「このような将来像について、どう思うか」という投げかけをしたのですが、彼らの答えは、「将来のことは、社長がお考えください。私たちは、今の儲けを考えますから」といって、乗ってきませんでした。だから、私一人でつくるようになったのです。
コンサル：	わかりました。それでは、経営ビジョンプロジェクトを支援するにあたって、２つお願いがあります。一つ目は、経営幹部の教育、言い換えると意識改革が目的ですから、今回のプロジェクトにおいて、社長はオブザーバーとして参加してください。経営幹部の発言をじっくり聞いて欲しいのです。そして、メンバーの議論が、本当に行き詰ったり、社長の考えと大きくブレが生じたりしたときに、考えるヒントや方向性を提供してほしいのです。二つ目は、経営幹部の方々が話し合いながら、手順を踏んで、経営ビジョンを構築していきますので、社長一人でつくるよりも、時間がかかるということです。
Ｇ社長：	発言を控えて、腰を据えて　取り組め　ということですか。
コンサル：	そのとおりです。
こうして、Ｆ社における経営ビジョン策定プロジェクトがスタートしました。第一回目までの宿題として、各人がＦ社の概要（Ｆ社の歴史・業績、市場・顧客、競合他社、Ｆ社が選ばれている理由　等）を整理してもらいます。Ｇ社長は、多少、自分の問題にも気づいているのかな　と思ったのですか、現実は、そう甘くはありませんでした。