EME発〜ワクワクする企業創りと経営者の役割〜
「未来に残る企業を創ろう」
「100年に一度の経済危機」という言葉が世界を覆っている。市場が縮小する経営環境では、顧客価値の低い企業から淘汰されていく。したがって、資金繰りと経費削減で「耐え忍ぶ」経営が許されないのは自明の理である。生き残るのは、淘汰されまいと「経営者も社員も危機意識が高まるいまこそ経営変革のチャンス」と捉え、社員とともに経営変革を起こし、顧客から選ばれ続ける「卓越した顧客価値」を創造する企業のみである。
 EMEでは、経済危機を経営変革のチャンスと捉え、ワクワクする企業創りに向けて、社員と危機意識を共有し、卓越した顧客価値を創造する「経営者の役割」を緊急提言する(図-1)。

≪EMEからの5項目の提言≫
提言1:社員に対して透明な経営を行う
提言2:あるべき姿の「見える化」を行う
提言3:重要課題に経営資源を集中する
提言4:挑戦する企業文化を醸成する
提言5:経営に対する考え方を転換する


提言の内容については、こちら をクリックしてください。
図1
EMEでは、緊急提言に対応する支援を、あなたの企業の状況に応じて行なっています。
緊急提言に対する、ご意見、ご質問、ご要望をお待ちしています。お問い合わせフォームからお願いします。

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受注案件を管理する −請負業の経営を安定させる− その6
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〜組織力を高める〜

社長が方針を発表し、あらためて受注案件管理をスタートしてから、6ヶ月が経過しました。当初、社長が営業部長を兼任してきましたが、先月、リーダーとして育成してきた営業マンR氏を、正式に営業マネージャーとして任命、実質的に受注案件管理を推進する責任者としました。その結果、受注案件管理の精度があがるにしたがって、受注金額がアップするとともに、工場の生産性が向上していったのです。業績が改善しはじめた背景として、営業-生産連絡会議における検討内容の質の向上がありました。

 


コンサル: あらためて受注案件管理をスタートしてから、6ヶ月が経過しました。業績も上向いてきましたが、社内の変化はいかがですか。
L社長:リーダーとして育成してきた営業マンRを、先月、正式に営業マネージャーとして任命しました。今月から、営業ミーティングにおいて、営業マンに対する、案件の進捗状況についてのヒアリング・OJTを主体的に担当してもらっています。私がサブ・リーダーです(笑)。
コンサル: 営業と生産との関係はいかがですか。
L社長: 受注案件の進捗状況が「見える化」されたことにより、工場の生産性が飛躍的に向上してきました。
コンサル: 工場の生産性が飛躍的に向上してきた要因を具体的に教えてもらえませんか。
L社長: 今までは、工場に、いつ、どのような案件が受注されるのか情報が入ってこなかったので、受注があってから、個別に生産計画を設計する状態でした。それが、工場に、受注予測情報が入ってくるようになったので、事前に生産計画を設計できるようになったのです。当然、生産計画の精度があがったことにより、生産工程におけるムリ・ムダ・ムラが減少するだけでなく、生産能力が向上するとともに、ムダな紙の仕入れも減少しました。紙の在庫が、20%減少しています。
コンサル: その結果が、業績に反映されている訳ですね。
L社長: 一番の変化は、営業-生産連絡会議の内容です。今までは、営業マン全員と工務のS氏・工場長のT氏が参加して会議をしていました。営業と生産のコミュニケーションを良くして、工場の生産性を高める目的で始められた会議でしたが、営業からは、ほぼ確定した受注案件の情報、生産が困難と思われる案件の情報しか提供されませんでした。反面、営業から報告される情報の多くは、クレームの情報であり、工場に改善を申し入れる内容が主体だったのです。一方、生産側は、クレームの原因が、情報を流さない営業にあるとの主張の一点張りで、同じ会社でありながら、営業と生産は犬猿の仲の状態でした。
コンサル その営業-生産連絡会議がどのように変化したのですか。
L社長: 営業が積極的に受注案件の進捗情報を開示したことにより、生産側から、営業に対して、不満をいう口実がなくなったのです。もちろん、当初は、営業の受注案件の進捗情報の精度が低く、生産側の不信感は払しょくされていませんでしたが、進捗情報の精度があがるにしたがって、生産側の不信感が解消されていったのです。今では、工務のS氏・工場長のT氏から、積極的に案件の内容を聞き出す姿勢がみられるようになり、納期の安定、クレームの撲滅につながっています。特に、クレーム件数の減少が顕著です。
コンサル: 納期の安定・クレームの撲滅は、顧客との信頼関係に直結する成果ですね。
L社長 その通りです。今、工場長が中心となって、工場の生産プロセスの見直しに着手しています。案件ごとに、工場の進捗状況を「見える化」して、前工程に情報提供するとともに、営業からの進捗問い合わせに即答できるように取り組んでいます。工場長は、営業の進捗管理に負けられないと言っています。
コンサル: 相当な意識改革ですね。
L社長: 意識改革といえば、営業の意識改革も進んでいます。今、新任のRマネージャーを中心に、受注案件の失注原因、ランクアップできない原因を分析する取り組みを始めています。失注原因やランクアップできない原因を「見える化」して、成功体験だけでなく、失敗体験も共有しようとしています。
コンサル: 失敗体験をオープンにすることは、以前の営業ヒアリングの内容からすると、営業マンにとっては、相当勇気のいることではないのですか。
L社長: 「失敗を認める」ということは、受注案件管理を始めるにあったって、コンサルタントから、成功するための重要な要因として、指摘されてきたのですが、彼らの動きをみて、やっと納得することができました。今は、営業マンに対してだけでなく、全社員に対して、「失敗した数だけ人は成長する」と言っています。
コンサル: 一番、意識改革したのはL社長ではないですか(笑)。
L社長: そうかもしれません。今では、失敗を恐れずチャレンジする、失敗をオープンにして失敗から学ぶ、チャレンジする企業文化を創造したいと考えています。
コンサル: 「失敗を認める」方向に価値観の舵を切った、L社長は、最大のチャレンジャーだったのですね。
L社長: まだまだ、変革は始まったばかりですが、Rマネージャーの動き、S工務・T工場長の動きを見ていると、新しいM社に変革できる手ごたえ、組織として成長していける手ごたえを感じています。

(以下略)

新しい仕組みや制度を導入することは、新しい企業文化(チャレンジする企業文化)を創造することにつなげることなのです。M社の変革は始まったばかりですが、新しい企業文化が醸成されつつあるM社において、変革が着実に進んでいくと確信しています。
今回で、「受注案件を管理する」コンサルティング物語を終わります。

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