中小企業の経営相談室
バランス・スコア・カードの質問例
ＥＭＥ「経営相談室」は、お客様相談の窓口です。
今までにＥＭＥに頂いた代表的な相談を集めています。
もし、貴社の問題解決となる回答が無い場合には、お問合せフォームからご相談をお寄せください。
メール、お問合せフォームによるご相談は無料でお受けいたします。
- 相談者： よくある質問
- 相談内容： バランス・スコア・カードとはどのようなものですか
- 【回答】
- バランス･スコア・カードは、経営ビジョンを実現するための戦略を策定するに当たって、「財務的な視点」だけでなく、「顧客の視点」「業務プロセスの視点」「学習と変革の視点」から、全体最適となる戦略目標を設定し、戦略をマネジメントする考え方です（ＥＭＥでは、理念共同体である中堅中小企業の実態から、上記の４つの視点に加えて、「リーダーシップ」の視点を導入しています）。
ＥＭＥでは、理念共同体である中堅中小企業の実態から、上記の４つの視点に加えて、「リーダーシップ」の視点を導入して、５つの視点のバランスをとった、戦略策定を行っています。
ＥＭＥでは、バランス･スコア・カードの考え方に基づいて経営ビジョンを実現する、バランス・スコア・カード導入支援を行なっています。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ バランススコアカード（BSC）の体系 ｜ 業績評価体系
- 相談者： プラスチック成型加工会社の経営者からの質問
- 相談内容： バランス・スコア・カードの本を読んでも良く分かりません。もう少し、分かりやすく教えてもらえませんか
- 【回答】
- 会社は、顧客に選ばれているから、売上が上がり、事業として成り立っています。売上・利益は、顧客から選ばれた結果なのです。従って、バランス・スコア・カードを分かりやすく説明すると、顧客から選ばれ続ける企業を実現するために
- 顧客との信頼関係をどのようにして構築するか(顧客の視点)
- 強みとする仕組みをどのようにして構築するか(業務プロセスの視点)
- 変革する組織能力・個人能力をどのようにして発揮するか(学習と変革の視点)
- 経営理念・経営ビジョンをいかにして浸透・実行するか(リーダーシップの視点)
- 磐石な財務体質をどのようにして実現するか(財務の視点)
- を明らかにする戦略プログラムの考え方です。
また、別の見方で説明すると、- 我社は、顧客から“なぜ選ばれているのか”選ばれている理由を考えてください(顧客の視点)
- 選ばれている理由は、“社内・社外のどのような仕組みから生み出されているのか”考えてください(業務プロセスの視点)
- 選ばれている理由は、“我社の社員がどのような能力を発揮しているから具現化されているのか”考えてください(学習と変革の視点)
- 選ばれている理由は、“社内にどのような企業文化が醸成されているからか、あるいは経営者が何にこだわっているからか”考えてください(リーダーシップの視点)
- a〜dの質問に答えられると、バランス・スコア・カードを理解したのも同然です。
- 相談者： よくある質問
- 相談内容： バランス・スコア・カードのバランスとは、何を意味しているのでしょうか
- 【回答】
- バランス・スコア・カードのバランスとは、
- ５つの視点のバランス（財務目標に偏ることなく、「顧客の視点」「業務プロセスの視点」「学習と変革の視点」「リーダーシップの視点」「財務の視点」のバランス）
- 経営目標と部門目標・個人目標とのバランス
- 中期ビジョンと日々のオペレーションのバランス
- を意味します。バランス・スコア・カードでは、これらのバランス感覚に優れた戦略を構築することを目指しています。
- 相談者： よくある質問
- 相談内容： バランス・スコア・カードのスコアとは、何を意味しているのでしょうか
- 【回答】
- バランス・スコア・カードのスコアとは、５つの視点毎に、戦略の進捗度を測定する評価指標（スコア）を設定して、戦略をマネジメントする考え方です。 中小企業の場合は、マネジメント能力が備わっていない企業が多く、バランス・スコア・カードの導入に際しては、どのような評価指標を選択するか、評価指標をいくつ選択するか、はとても大切なポイントとなります。
- 相談者： レストラン経営者からの質問
- 相談内容： バランス・スコア・カードを導入すると業績が上がりますか
- 【回答】
- どのような指標を基準に業績というか、難しい判断ですが、一般論で言うと、バランス・スコア・カードを導入したからといって、業績が上がるとは限りません。私の経験では、数値目標を設定すると、１〜2年は、業績が上がりますが、そこで、ストップしてしまいます。なぜでしょうか。それは、変革に向けた企業文化が醸成されていないからです。バランス・スコア・カード導入の本質は、変革に向けた企業文化の創造です。変革する企業文化の創造なくして、経営ビジョンの実現はありません。
- 相談者： よくある質問
- 相談内容： 顧客の視点では、どのようなことを検討するのでしょうか
- 【回答】
- まず、1)我社の顧客は誰か、明確にすることが第一です。その上で、2)顧客から“どのような基準で（あるいは、どのような理由で）選ばれたいのか”〔選ばれる理由を“顧客価値”といいます〕を明確にします。さらに、顧客の要望・期待・苦情を把握して対応する、あるいは我社の顧客価値を提供するために、3)顧客に対して、どのような活動をするのか、を明らかにするのです。
- 相談者： よくある質問
- 相談内容： 業務プロセスの視点では、どのようなことを検討するのでしょうか
- 【回答】
- 業務プロセスとは、“目的を持った業務の流れ”です。つまり、企業の場合、業務プロセスとは“顧客価値を提供するための業務の流れ”です。例えば、受注〜納品までのプロセスは、受注⇒受注入力⇒
出荷指図書出力⇒ピッキング⇒荷合わせ⇒積み込み⇒検品⇒配送⇒納品 と考えられます。受注〜納品までのプロセスの目的は何でしょうか。一例を挙げると、顧客から受注した商品・数量を、約束した場所、約束した時間(頻度)、約束した品質でお届けすることです。従って、目的の達成水準をあげるためには、1)個々のプロセスを革新する、2)受注〜納品までのプロセスそのものを革新する、3)新しい技術や設備を導入する、4)外部とのネットワークを構築する 等が考えられます。
さらに、最近では、市場・顧客の要望の変化に対応するためには、別々のプロセスが平行作業を行う「a.コンカレットモデル」から、（ＥＭＥも実践的研究のメンバーとなっている）相手のプロセスの作業工数が減るように相手のプロセスを支援する「b.支援モデル」の有効性が検証されています。
- 相談者： よくある質問
- 相談内容： 学習と変革の視点では、どのようなことを検討するのでしょうか
- 【回答】
- 学習と変革における検討ポイントは、1)どのようにして、組織としての能力を把握、能力向上を図るのか 2)社員一人一人の能力を高めるために、どのような育成プログラムを構築するのか 3)社員のモチベーションを高めるために、どのような取り組みをおこなうのか を明らかにします。最近は、組織能力を高めるために、評価制度の導入や教育制度の構築だけでなく、日常の問題解決を繰り返す中から、組織としての学習を促進する“アクションラーニング”や、学習を促進するリーダーとしての“ファシリテーション”技術、社員一人一人の自立を促進する“コーチング”技術等への取り組みも進んでいます。また、モチベーションを高めるためには、社員一人一人を認める仕組み創りも重要です。
- 相談者： よくある質問
- 相談内容： リーダーシップの視点では、どのようなことを検討するのでしょうか
- 【回答】
- リーダーシップの視点は、ＥＭＥのオリジナルです。理念共同体として、経営理念や経営ビジョンを浸透させる取り組みを明確にします。そのためには、1)企業が大切にしている価値観やスローガン、さらには経営ビジョンを明確にすることから始めます。特に、変革を善とする価値観あるいは、学習と変革の視点と連動して社員を認める価値観を再確認することが重要です(ＥＭＥのバランス・スコア・カードを導入している企業では、1)ができていることが前提となっています)。その上で、2)価値観やスローガン、経営ビジョンが浸透している状況をイメージ化します。そして、3)価値観やスローガン、経営ビジョンを実現するためのマネジメントシステムを検討します。変革する価値観や企業文化の醸成を抜きにして、バランス・スコア・カードの浸透・定着は考えられないのです。
- 相談者： よくある質問
- 相談内容： 財務の視点では、どのようなことを検討するのでしょうか
- 【回答】
- 財務の視点で検討するポイントは、下記の３つです。まず、1)キャッシュフローをどのようにして向上させるか、そのためには、顧客・商品を選別・重点化することが重要です（顧客業態別・エリア別・商品群別･･･）、次に、2)生産性をどのようにして高めるか、そのためには、生産性を高める単位に着目することが求められます（一人当たり・時間当たり・商品単位当たり･･･）、そして、3)投資効率をどのようにして高めるか、そのためには、戦略との整合性・投資基準を明確にすることによって、投資分野を重点化することが重要です。
- 相談者： 食品メーカーの販売会社の経営者からの質問
- 相談内容： 我社では、バランス・スコア・カードを導入して2年が経過したが、最近、バランス・スコア・カードに対する緊張感が薄らいでいるように感じます。どのようなマネジメントを行うべきでしょうか。
- 【回答】
- 最近、弊社に多く寄せられる質問です。多くの企業では、バランス・スコア・カードのマネジメント対象として、目標数値を上げています。確かに、目標数値を設定して、管理すると短期的な業績は上がります。しかし、私は、目標数値をマネジメントして、経営ビジョンの実現に結びつくか、大いに疑問を持っています。なぜならば、1)中小企業では、マネジメント体制が未熟である（数値だけを管理しても、目標達成に結びつかない）、2)経営ビジョンを実現するためには、社員の行動から変革していかなければならない、と考えているからです。したがって、ＥＭＥでは、変革する企業文化を醸成するという観点から、数値目標よりも活動項目のマネジメントを中心に考えています。
また、バランス・スコア・カードで設計されている活動項目は、（変革を主体とするならば）過去に経験したことのない活動がほとんどのはずです。したがって、活動項目は、戦略目標を実現する仮説であり、活動項目の実行は、仮説の検証過程と考えるべきなのです。活動項目のうち、成果に結びつく活動（仮説が検証された活動）は継続しますが、成果に結びつかない活動（仮説が検証されない活動）は中止して、新たな活動を設計する、このようなフレキシブルさが必要です。
- 相談者： 工務店の経営者からの質問
- 相談内容： バランス・スコア・カードの本には、戦略マップのことが書かれていますが、良く理解できません。
- 【回答】
- 戦略マップとは、あるべき姿の財務の視点を中心に、顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と変革の視点の重要な項目を、原因と結果の関係で体系化したものです。ただ、ＥＭＥの認識では、戦略マップの重要性に対して懐疑的です。その理由は、1)各視点間の関係は、原因と結果の関係だろうか（戦略は有機的なものだから、複雑性の関係性を持っている）、という問題です。例えば、御社が、一人ひとりの大工の棟梁のノウハウで顧客から選ばれているとしたら、業務プロセスよりも、学習と変革の視点が重要です、また、優秀な棟梁を引き付けている価値観があるとすれば、「選ばれ続ける棟梁のノウハウ」と「御社の価値観」との因果関係を十分説明できるでしょうか、2)企業文化の変革という観点から考えると、視点間の関係性よりも、戦略目標から活動項目への一貫性の方が重要視される、と認識しているからです。また、戦略マップを先に構築すると、バランス・スコア・カードの自由な発想が、戦略マップに制約を受けてしまう、という問題もあります。
ＥＭＥでは、経営ビジョンをキチンと構築すると、戦略マップに頼らなくても、視点間の関係性は構築できると考えています。この考え方は、関係性を重視する日本的なバランス・スコア・カードの導入方法として優れていると認識しています。
- 相談者： 青果小売業の経営者からの質問
- 相談内容： 私の店は、社長以下店員が3名・パート3名の八百屋です。我々のような店でもバランス・スコアカードが使えるのでしょうか。
- 【回答】
- 十分使えます。まず、社長のお店は、なぜお客様から贔屓にして頂けるのでしょうか（なぜお客様から選ばれているのでしょうか）、考えてみてください。そして、選ばれている理由は、（仕入れルートや仕入れの仕方など）どのような仕組みがあるからでしょうか。また、良い青果を選別するために、どのようなノウハウを持っているのでしょうか。そして、社長のお店は、なぜお客様がお店に足を運んできて頂けるのでしょうか（なぜお客様から選ばれているのでしょうか）。
- お客様から選んでいただくために、社長が最も気を使っている行動や仕組は、どのようなものでしょうか。
- バランス・スコアカードは、“社長の想いを実現するために、お客様から選んで頂けている（評価されている）、行動や仕組を更にレベルアップしていこう”とする考え方です（本質はいたってシンプルです）。
- ＥＭＥも3名の企業ですが、バランス･スコアカードの考え方を、経営に活用しています。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ バランススコアカード（BSC）の体系 ｜ 業績評価体系
- 相談者： 建設業の管理者からの相談。
- 相談内容： 目標管理制度を導入していますが、部下に対して、どのような目標を設定させればよいのか悩んでいます。
- 【回答】
- 目標管理制度は、経営方針および部門方針が展開されたものです。
- 部門方針、特に部門の役割・責任を明確に示しているでしょうか。
- まず、部門の役割・責任を明確にしてください。その上で、部門の役割・責任を果たすための部門戦略プログラムに基づいて、部下の役割・責任を明確にします。その結果、部下の役割の達成レベルが部下の目標となります。
- ＥＭＥでは、バランス・スコアカードの考え方に基づいて、経営ビジョン・経営方針を個人目標にまで展開しています。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ バランススコアカード（BSC）の体系 ｜ 業績評価体系
バランススコアカードに関するご質問等は、お問合せフォームからお寄せください。
顧客価値
- 相談者： 酒類小売業の経営者からの質問。
- 相談内容： 最近、顧客価値という言葉を良く聞きますが、具体的にはどのようなものなのでしょか
- 【回答】
- 価値には、絶対価値と顧客価値があります。絶対価値とは、共通に認知された基準(例えば、お金の“円”)に基づく価値をいいます。一方、顧客価値とは、顧客が評価する価値です。顧客は、商品やサービスを評価するとき、絶対価値では評価しません。顧客価値で評価するのです。ですから、○○と言う商品は、１００円という値段(絶対価値)に対して、「高い・安い」という評価を受けるのです。
次の問題は、顧客価値はどのようにして形成されるのか、ということです。顧客価値は、商品やサービスの機能だけで作られるものではありません。顧客は商品やサービスの「良い・悪い」という判断を、商品やサービスに付随するアフターサービスや販売するときの販売員の態度等、商品やサービスに付随する企業の取り組み、企業の姿勢・行動から、総合的に判断しているのです。従って、顧客価値は、顧客から選ばれるために、企業全体で取り組むべき課題なのです。 ＥＭＥでは、“我社は、なぜ顧客から選ばれているのか”を検討する中から、自社の顧客価値を見つけ出して頂いています。
- 相談者： 外食産業の経営者からの相談。
- 相談内容： 今、来て頂いているお客様に自社のファン（愛顧顧客）になって頂きたいと思っています。どのような対応をすればよいでしょうか。
- 【回答】
- 顧客が自店のファンになるということは、単に固定客になるというだけでなく、顧客が自店の営業活動や商品開発活動の支援･代行して頂ける関係です。
- そのためには、顧客の親派度を分析して、今の親派度レベルを正しく把握する必要があります。そして、親派度アップに結びつくように顧客対応を行なっていきます。
- 特に、自社のファンになって頂くためには、顧客とONE to ONEの関係を築き、顧客ごとの要求・期待レベルに応じたサービスを提供する必要があります。
- ＥＭＥでは、顧客の満足要素に着目した顧客満足度調査を実施して、ファン作りの支援を行なっています。
>> 関連ページ 経営品質向上プログラム ｜ バランススコアカード導入支援 ｜ 人財マネジメント導入支援
企業文化調査導入支援 ｜EME経営問題の構造認識
- 相談者： 事務機販売会社の営業部長からの質問。
- 相談内容： 市場・顧客の要望・期待を把握するために、市場・顧客の何を観察すれば良いのでしょうか
- 【回答】
- 観察するポイントは二つ、「変化」と「違い」です。「変化」とは、同一空間での時間的な差異を言います。例えば、店舗に来店するお客様を顧客としていれば、今日の来店客数と先月の同じ日の来店客数の差異です。一方、「違い」とは、同一時間での空間的な差異を言います。例えば、自社の来店客数と競合他社の来店客数の差異です。ぜひ、その原因を追究してください。また、どのような項目を観察するのかは、業種業態で違いますので、一概には言えませんが、まず、自社が一番関心を持っている項目からスタートするべきでしょう。 EMEでは、顧客満足度調査だけでなく、営業の現場における観察能力向上支援・ヒアリング能力向上支援を行なっています。また、営業部門だけでなく、企業の全社的な取り組みとして、観察活動を支援しています。ポイントは、習慣になるまで、観察活動を徹底することです
顧客価値に関するご質問等は、お問合せフォームからお寄せください。
独自能力（知的資産）
- 相談者： 税理士さんからの質問
- 相談内容： 我々のような士業は、独自能力をどのように考えれば良いのでしょうか
- 【回答】
- 独自能力とは、競争軸を変える能力です。例えば、アサヒビールは従来のビールの味の延長線上で、ユニークな商品を開発している間は、シェアを挽回することができませんでした、しかし、“コク・キレ”という新しいコンセプトで、ビールの味を変えてからＮＯ１ブランドになることができました。税理士さんの場合、税理士業務で競争している間は、独自能力が発揮できないのではないでしょうか。税理士業務は、当然として、“いかに税理士業務以外の競争軸を持つか”が独自能力を構築するポイントです。独自能力を発揮するためには、既存の業務から脱皮する勇気とリスクを負う度胸が必要です。同じ士業として、独自能力が市場・顧客に認められるまで、勇気と度胸でやり抜きましょう。
- 相談者： 学習塾の経営者からの質問
- 相談内容： メーカーではないので、特許等の知的資産には縁がないように思うのですが、我々にも関係のある問題なのでしょうか
- 【回答】
-
とてもよい質問をして頂きました。知的資産＝特許のように考えがちですが、そうではありません。企業が顧客から選ばれると言うことは、かならず顧客から選ばれている理由(企業の強み＝企業の魅力＝知的資産)があるのです。しかし、多くの企業では、顧客から選ばれている理由(企業の強み＝企業の魅力＝知的資産)が明確になっていないのです。従って、御社にも必ず、知的資産があるはずです、ぜひ、見える化をしていきましょう。
EMEでは、個々の企業に、必ず顧客から選ばれている理由(企業の強み＝企業の魅力＝知的資産)はあるという認識に基づいて、バランス・スコア・カードの視点から知的資産の見える化を支援しています。
- 相談者： 産地メーカーの経営者からの相談
- 相談内容： インターネット販売が注目を浴びているが、自社では対面販売の営業活動を重視したい。
- 【回答】
- オペレーション機能（御用聞き機能）としての営業部門の存在価値は､必ずＩＴによって代替されます。
一方、自社オリジナルの営業プロセスを構築すると、独自能力として差別化要因となるでしょう。そのために、まず、対面販売をする価値(営業マンが介在する価値)を自社と顧客の視点から明確にしてください。その上で、(1)自社のモデルとする対面販売プロセスを明確にして、(2)営業マンを巻き込んでブラッシュアップすることです。例えば、営業部門の価値を、顧客の問題解決能力と考えた場合、顧客の問題を正しく把握して、問題解決策を提案できる、付加価値の高い営業活動に変革しなければ、対面販売で生き残ることはできません。 - 営業部門は、顧客とのコミュニケーション機能の選択肢の一つと考えるべきでしょう。
- 選択肢の一つである営業部門の価値は、顧客の問題解決能力です。顧客の問題を正しく把握して、問題解決策を提案できる、付加価値の高い営業活動に変革しなければ、対面販売で生き残ることはできません。
- ＥＭＥでは､営業部門の価値創造をバランス・スコアカードの視点を活用して行なっています。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ EME経営問題の構造認識
独自能力（知的資産）に関するご質問等は、お問合せフォームからお寄せください。
個別案件
- 相談者： 飲食店を営む方からの相談。
- 相談内容： 競合店が出店して、価格競争に巻き込まれています。価格では対応できず、売上の低下に歯止めがかかりません。
- 【回答】
- まず、商品別にコスト構造を把握しましょう。
- 次に、お客様のニーズに基づいて、戦略的に価格対応ができるメニュー構成とします。
- その上で、仕入ルート､仕入価格の見直しを行ないます。もちろん、受注ミスや仕入のミスによる販売機会の損失も撲滅しなくてはなりません。
- ＥＭＥでは、経営の問題に対して、イッシュツリー（問題解決の木）を用いて原因分析を行ないます。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ EME経営問題の構造認識 ｜ イッシューツリー
- 相談者： スーパーマーケットの経営者からの相談。
- 相談内容： 近々、競合店の進出が予定されています。対応策をどのように考えておくべきでしょうか。
- 【回答】
- 今から、競合他社に対応できる体質を構築しておかなければなりません。
- まず、競合他社が出店したときの自社への影響度を、来店客数や客単価、利益率から損益予測します。その上で、競合店に対して、どのような差別化を図るのかを明確にして、業務プロセス（仕入・販売の仕組や販売促進の仕組）を見直すべきです。
- 体質改善をしないまま、競合他社を迎え撃つと、経費負担で非常に苦しい状況に追い込まれる可能性があります｡
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ EME経営問題の構造認識 ｜ イッシューツリー
- 相談者： 食品卸売業の経営者からの相談。
- 相談内容： 全国卸が地場卸を買収して、地域に参入してきます。販売力を強化しなければ生き残れないと考えています。
- 【回答】
- 商品が生み出されて、消費者に商品が届くまでには「商品開発」「生産」「物流」「卸売」「小売」という流通の役割分担がなされています。
- 今までのように、商品を仕入れて販売する「卸売」機能だけでは、今後の展開は望めません。
- ターゲットとする顧客（消費者）を明確にして、どのような商品（サービス）を、どのような方法で提供するのか、言い換えると消費者にとって、自社の役割は何かを明確にする必要があります。
- ＥＭＥでは、自社のポジショニングを明確にして、マーケティングチームの考えに基づき、強化すべき役割（機能）と強化するための課題を解決しています。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ EME経営問題の構造認識
- 相談者： 部品メーカーの営業部長からの相談。
- 相談内容： 顧客の要求・期待は、ますます高度化しています。エリア別の営業体制でよいのでしょうか。
- 【回答】
- エリア毎の営業体制では、顧客の要求・期待（問題意識）に対応することが難しくなっています。
- 顧客の問題意識を分類しましょう。
- 例えば、提案や情報提供に対して
- そのまま受け入れる「一般顧客」
- 自社が使いやすいように、アレンジすることを求める「中位顧客」
- 市場開拓するためにパートナーとしての役割を求める「上位顧客」
- 顧客の問題意識のレベルによって、営業マンのスキルレベルが異なります｡顧客の問題意識のレベルを基準として、営業体制を再編成するべきです。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ EME経営問題の構造認識
- 相談者： 食品メーカーの経営者からの相談。
- 相談内容： 営業支援システムを導入したが、全く機能していない。機能させるためには、どのような対応をするべきなのか
- 【回答】
- 中堅中小企業の場合、営業の情報化が進まない原因は、
- 営業部門の意識と行動が顧客起点に根差していない
- 優秀な社員や成功事例をベンチマークする風土がない
- 情報の蓄積が癖となっていない
- といった営業システム以前の「企業の風土や社員の意識」にあります。
- そして、企業の風土や意識を醸成しているのは、経営者の姿勢です。
- 経営者の行動は、顧客起点に根差しているでしょうか。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ EME経営問題の構造認識 ｜ イッシューツリー
- 相談者： アパレルメーカーの経営者からの質問
- 相談内容： お客様に喜んで頂ける商品開発のポイントは何でしょうか
- 【回答】
- まず、自社の商品・サービスがお客様に喜ばれているか、苦情を徹底的に検証しましょう。
- また、自社の商品・サービスがどのような場面で購入され、使用されているか、徹底的に観察しましょう｡
- お客様との接点に、商品開発・商品改良のヒントが隠されています。
- この活動を商売科学研究所の伊吹卓先生は、「苦情着眼法」と名づけられています。
>> 関連ページ 経営品質向上プログラム ｜ バランススコアカード導入支援 ｜ 人財マネジメント導入支援
企業文化調査導入支援 ｜EME経営問題の構造認識
- 相談者： ソフトウエアの販売会社の営業部長からの相談。
- 相談内容： 新商品のパッケージソフトの売れ行きが思わしくありません。ターゲットを絞り込み、機能も充実させているのですが、なぜ売れないのでしょうか。
- 【回答】
- 商品（製品）には、３つのレベルがあります（中核商品、正式な商品、拡大された商品）。
- ターゲット顧客は明確にされていますが、新商品はターゲット顧客の真のニーズを満足させていない可能性があります。
- 例えば、顧客は機能だけでなく、アフターフォローや使い方のサポートを求めている可能性があります。商品の機能だけに着目するのではなく、営業マンの対応やアフターフォローなど、拡大された商品にまで視野を広めて、顧客のニーズに応えているか検討する必要があります。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ EME経営問題の構造認識 ｜ イッシューツリー
- 相談者： 食品卸売業の経営者からの相談｡
- 相談内容： 本社と物流設備を移転しようと検討中だが、意思決定するポイントは何か｡
- 【回答】
- ４つの観点で、検討しておく必要があります。
- 投資総額と回収期間及び回収するために必要な営業キャッシュフロー
- 移転で獲得する収益向上に伴う営業キャッシュフローの増加
- 移転で減少する物流コスト
- 現在の物件の処理
- （1）＜（2）＋（3）＋（4）であれば、意思決定するべきでしょう。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援
- 相談者： 食品メーカーの経営者からの相談
- 相談内容： 消費者のニーズが多様化しています。フレキシブルに商品開発をしなければなりませんが、自社工場が制約条件になるのではないかと心配です。
- 【回答】
- 自社工場を持つメリット、デメリットを良く考えましょう。
- 自社工場を持つメリットとして、自社の方針が浸透しやすい、品質を管理しやすい等があげられますが、反面、生産工程が固定費化するデメリットがあります。
- 一方、生産を外部委託すると、生産工程が変動費化する反面、自社の方針を徹底することが難しいというデメリットがあります。自社がどのようなメーカーを目指すのか、そして、デメリットをどのようにして回避するのか、社内での十分な話し合いと意思統一が必要です。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援
- 相談者： 金物問屋の後継者からのご相談
- 相談内容： 業務の流れが複雑で、出荷ミスの発生やその対応など非効率的・非生産的な作業が発生しています。
- 【回答】
- 仕事の流れ図（フロー図）が描けますか。また､標準作業フローと例外の作業フローが明確に分かれていますか。
- 特に、頻度の低い例外作業を基準として､人財や資材あるいは作業工数を投入していませんか。
- まず、標準の業務フローを明確にしましょう。また､今行なっている作業は、本当に自社（自部門）で行なうべき作業でしょうか、止めたら、外部に委託したら、何か不都合が発生しますか。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援
- 相談者： 財団法人の理事長からの相談
- 相談内容： 第三セクターにおいても、収益性が求められています。しかし、ホワイトカラーの生産性が低く、収益性の足を引っ張っています。
- 【回答】
- まず、ホワイトカラーが、ホワイトカラーとしての役割・責任を認識しているでしょうか。
- そして、その役割・責任を果たすための知識や行動を明確にしているでしょうか。
- ホワイトカラーの生産性が上がらない原因の多くは、
- ホワイトカラーの役割・責任を果たすための活動＞実際の活動
- にあります。ホワイトカラーの生産性をあげるためには、
- ホワイトカラーの役割・責任を果たすための活動＜実際の活動
- とならなければなりません。従って、ホワイトカラーの役割と責任を明確にした上で、それを果たすための発揮能力を抽出する必要があります。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援 ｜ 人財マップ ｜ イッシューツリー
- 相談者： レジャー産業の経営者からの相談。
- 相談内容： 今、行っている管理部門の業務をアウトソーシングするべきかどうか、判断基準に悩んでいます。
- 回答： 管理部門の業務を活動ごと（例えば給与計算）に、どの程度のコストがかかっているのか、測定してみましょう。
- そのコストが市場価格（アウトソーシング価格）より、明らかに高コストの場合、アウトソーシングを検討するべきでしょう。
- ＥＭＥでは、活動基準コスト計算（ＡＢＣ）を、中堅中小企業にも対応できる手法でご提供しています。
>> 関連ページ バランススコアカード導入支援
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